未知なる領域へ臨むときに考える品質

2019年10月15~18日の会期で、千葉県幕張メッセにおいてCEATEC2019が開催されていました。少し遅くなりましたが、その中から今後の製造業やものづくりと、品質についての未来を考えさせられる話題について、QA+として興味深い話題について、何回かに渡ってご紹介をしたいと思います。

・日本初の月面探査実現に向けて

株式会社ダイモンは自社開発のローバーである“YAOKI”で日本初の月面探査を目指しています。CEATEC2019では、AVATAR Xの共創ブース内にて、YAOKIの走行体験を実施していました。2021年に米・Astorobic社のランダー(着陸船)に搭載され月面探査を予定しています。

ダイモン社のローバー、YAOKI。

YAOKIは小型軽量で大径車輪が特徴的なロボットで、コストが高くサイズに制限のある月輸送に対応したサイズと重量を実現し、月面での活動を考慮した走破性と強度を持たせた形状と構造になっています。砂地を再現した体験ブースでもスタックすることもなく起伏を越えることが可能でした。

ブースではリモコン操作も体験でき、実際の月面探査の際には地球上から無線制御で操作するとのことです。

月面での行動と宇宙空間の移動という通常想定される環境とは全く異なる環境条件での使用が前提となっている機械ですので、現時点で想定できる事項を可能な限り反映した設計になっているという印象です。

砂地での走破性と操作性を体験できるブース。実際に会場で参加者が操作することができた。壁面のモニターには会場にいるYAOKIから送信された映像が映し出されていた。

2021年に最初の1台を月面に送り込む予定になっているYAOKIは、ダイモン社代表の中島氏が一人で企画・開発・設計を行い3Dプリンターによる試作・製造を行っています。3Dプリンターの活用で設計変更の反映の時間短縮が可能となっており、また現時点での完成品についても設計強度を満足した個体を出展しています。

加工方法が開発フェーズとその費用、量産台数とコストとバランスするべきQCDに準じて検討されており、柔軟な開発体制や予算の見通しに影響していると感じられます。

株式会社ダイモンの中島代表。もともとは自動車の駆動系の技術者で、独立しダイモン社を創業している。

YAOKIによる月面探査事業については2019年10月29日に事業説明会が行われており、そちらも取材済みですので追ってお知らせしたいと思います。

商品を量産して販売したい時につまずくあれこれ

さて、実際に企画を思いついて試作も実施してみて「良くできたからこれを販売しよう!」と思った時に気が付くことがあると思います。特にそれらは一人(自社のみ)でやっていて、しかも今まで商品を販売したことがないとなると特にいざ品物を発送できるようにしようと思った時に気が付く問題だったりします。

そんな問題をいくつかここにリストアップしておきます。「地道に手売りしていくからそんなこと気にしないよ」という方もいらっしゃるかもしれませんが、今はネットでも販売しやすくなっているので、もしかしたらそういうサービスも利用しようとすると何らかの形で影響するかもしれませんので、気に留めておいて損はないかと思います。

  1. 梱包
  2. 取扱説明書
  3. 保証期間と補償範囲
  4. アフターサービス
  5. 環境規制対応
  6. JANコード

1.梱包

何か袋に入れておけばいいだろと思うかもしれませんが、商品がホコリや傷が付きやすかったりするものであれば何らかの保護が必要ですよね。特に静電気を嫌う電子機器などはエアパッキン(プチプチ)も帯電防止用のものを使う必要があります。

手売りなら袋に入れてお渡しすればいいだけかもしれませんが、もしWeb販売などの通信販売を検討されているならば手渡しというわけにいかなくなってくると思います。その場合一般の物流ルートに乗せることになりますが、輸送中の衝撃で壊れないように梱包する必要があります。

箱を用意するにしても中が詰まってないと箱潰れの要因になりますし、上に他の物を積まないように依頼するにしても、自分が同じ商品を複数発送してしまうとそういうわけにいかなくなります。

商品の破損についてはお客様が購入して梱包箱を開けて使い始めるまでは販売者の責任です。お客様が最初に箱を開けた時(=製造業で言えば受入検査に相当)に不備がないようにしましょう。

かといって厳重にすると梱包そのものにかなり高額なコストがかかります。梱包も原価に含める必要がある資材と捉えて販売方法と輸送の計画を立てましょう。

2.取扱説明書

案外おろそかにしがちなのが取説です。「使い方なんて見ればわかるだろ」とは絶対に言ってはいけません。また取説には使い方だけではなく、やってはいけない使い方、その結果起こる可能性のある傷害レベルも記載する必要があります。

これも手売り手渡しの場合は問題になりにくいですが、通信販売で遠隔地に発送する場合はユーザがどんな人か、またどんな使い方をするかが全く想定できません。ですので取扱説明書である程度の指示を出しておく必要があります。

これも全く何も書面での指示がないと何らかの事故が発生した場合に生産者が製造物責任を問われることになりますので注意が必要です。

特に乳幼児が触れるた場合の安全性についても言及が必要です。また実際に触れる可能性を0にすることができないものであれば安全性の確認もしておいた方がいいでしょう。

3.保証期間と補償範囲

通常1年の保証期間を付けることが多いと思います。またその保証期間内であっても生産者の責任範囲の不具合しか補償範囲になりません。買う側でいる時にはそのことを認識しているつもりでも、自分の商品を買った人がすべてその理解でいるとは限りませんので、補償範囲を明示しましょう。

例えば落下による破損などは使用者の不注意で防げる問題なので、通常であれば使用者の責任範囲になると思います。

使用者の環境で起こりそうな事象とその補償のしかたについて決めておくことは自社のビジネスを守る上で必要なことなので、事業を継続する観点からも必ず実施しましょう。

4.アフターサービス

3の話と関連しますが、何らかの故障が起こった場合にどのように対応するかを決めておきましょう。故障した品物を送ってもらう必要があるのか、送ってもらってもどの程度の壊れ方なら修理するのか、もしくはそのまま新品と交換することになるのかなどの基準を作っておきます。

故障に関する問い合わせやクレーム受付窓口も決めて取扱説明書などに記載します。他の商品でも「お客様センター」などの問い合わせ窓口の記載があると思います。

5.環境規制対応

今環境負荷が低くなるように商品を作ることが求められています。欧州のRoHS指令やREACH規則はよく知られていると思いますが、それ以外の各国で規制がかけられていますので、販売対象地域の規制を確認しましょう。

特にREACH規則などは今後追加される予定の物質に対しても徐々に対応方法の検討を各企業に求めます。商品を作ったら一時的に販売して終わることはあり得ませんので、今後の見通しまで含めて確認しましょう。

6.JANコード

これは筆者も知人のデザイナーに言われて気が付いたことでもあります。小売店に卸売り販売する場合はJANコードがないと商品管理ができず受け入れてもらえないことがありますので、事業者登録と商品登録をしましょう。

弊社でもこれから対応予定です。

事業者登録
https://www.dsri.jp/jan/jan_apply.html

商品登録データベース
https://www.dsri.jp/database_service/jicfsifdb/

完成品メーカはこれらの対応をする部門が存在しますが、中小規模のメーカの場合はこれらの対応部門がないことが多いので手さぐりになります。商品を市場に流通させるときには必ず必要になる要素な上、量産開始後では対応が遅いものも多くあります。漏れがあった場合は仕様設計のタイミングまでさかのぼり、設計上対応できているかも含めて確認しましょう。

これらの項目の更に細かい要素はまた別の記事でご説明したいと思います。

品質を上げるために、形容詞と副詞を排除する

ミスをした時やアウトプットが想定よりも低かった場合、「ちゃんとしなさい」とか「きちんとしなさい」とか言われた経験がある人はたくさんいると思います。子供のころテストの点数が低かった時、「ちゃんと勉強してないからだ」と親に叱られたり、大人になってからご自身の子供が部屋を片付けない時に、「きちんと片付けなさい」と注意したり。

ではなにができてたら「ちゃんと」しているのでしょうか。どうなっていたら「きちんと」したと言えるのでしょうか。テストであれば100点に近ければ近いほど「ちゃんと勉強した」と評価されやすくなりそうですね。部屋の片付けであれば余計なものが床や机に出ていなければ「片付いている」と判断されるかもしれません。

ご自身が叱られた時、また誰かを叱った時、この「ちゃんと」や「きちんと」の中身を定義して叱ったことがある方はいらっしゃいますか?仕事の時はこれを定義しないとアウトプットに悪い影響を与える可能性があります。

・バラつきは言葉から生まれる

品質は製品開発と製造から得られるアウトプットです。アウトプットは製造された品物であったり測定されたデータです。それらは工程中の作業で作られ、工程中の作業は作業手順書に従って行われます。その作業手順書は製品の設計書から作られますから、帳票類の表現がそのまま落とし込まれます。

品質を安定させるためには帳票類に記載される文言のブレをなくす必要があります。そのために、まず最初に形容詞や副詞を排除し道具と方法の指示(名詞と動詞)と数字もしくは画像などによる設定値や出力値の明示を行います。

それぞれの帳票を作る時もそうですが、前工程で作成された帳票を参照して次の帳票を作る際にも解釈が人によってブレそうな部分は前工程の担当者に確認した上で書き換えます。

・曖昧さやわからないことは形容詞や副詞の使われ方から判断する

他の業務を担当する人が話す内容で曖昧なことやわからないこと、また外部に業務の一部を委託する上で不明点を明確にしたかったり、事前の確認をしたい時もあると思います。ではそのような時も含めて、会話をしている中で曖昧な所、わからない所があるかどうかを判断するにはどのようにしたらいいでしょうか。

これは筆者がよくやる方法なのですが、相手の言葉の中で形容詞や副詞を使って表現されている部分について、確認するようにしています。例えば「ちゃんとやります」と言われた場合、その「ちゃんと」というのはどういう状態のことを指すのかを確認します。「何がどの程度にどのような状態になっているのですか」とストレートに聞いてしまいます。

聞き方としてはちょっときついように聞こえてしまうかもしれません。ただここに至るまでには、その周辺の業務や作業の状況整理(仕様書や図面、作業手順書など帳票類の版管理の確認、整理や内容確認など)、残っている記録の確認などをし終わっていることがほとんどです。

その上でわからない部分をお聞きすることになるので、かなり細かいポイントにまで絞り込まれていることが多いです。そうであれば事細かに聞くような聞き方でも必ずしも相手はきつめには感じず、一緒に曖昧な点を明確にしようというという姿勢になって頂けることもしばしばです。

・「○○性」という言葉を疑う

「○○性」という接尾辞があります。「○○」という名詞に「性」という漢字一文字を付けることで「○○という性質を持つ」という意味になります。形容詞や副詞を書き換える時には「○○性」という言葉も一緒に書き換えます。

【例1:可能性】
例えばある装置の仕様書に「出力がXとなる可能性がある」という表現があるとします。「出力がXとなる可能性がある」ということは「出力がXとならない可能性もある」ということですよね。つまり出力がXとなる条件と出力がXとならない条件があると言っているわけです。ということは大きく以下の3パターンの条件と出力の組み合わせが存在します。

  1. 出力が確実にXになる条件
  2. 出力がもしかしたらXになる条件
  3. 出力が確実にXにならない条件

出力がXにならないといけないならば、1の条件以外を選択できないように動作制限を掛ける必要があります。XにならなくてもいいならX以外の出力値が得られる条件とその時の出力値を示します(もしかしたらこの時の条件と出力値の組み合わせはものすごく種類が多いかもしれません)。

仕様書の段階ではこのすべての条件か、出力値をXにするための動作制限が明示されている必要があります。動作制限が入るのであれば制限のトリガーになる条件も明示されていないといけないのですが…

【例2:耐熱性】
今度は性能の様に読み取れる「耐熱性」で考えてみます。

例えば容器として販売しようとしている製品の取扱説明書に耐熱性に関する記載をするとします。その時「この製品には耐熱性があります」と書くより、「この製品は150℃まで対応します」と書かれていれば通常生活で使用する上では沸騰させたお湯までは対応できるということが分かります。

さて、それだけで大丈夫でしょうか。150℃の温度に達する熱量が製品に均一にかかるなら大丈夫だけど、局所的な温度上昇がある場合は製品が破損するとしましょう。容器として販売する予定の製品ですので、以下の使われ方が想定できます。

  • 沸騰した100℃の熱湯を入れる
  • 水を入れて電子レンジで加熱する
  • 水を入れて直火で加熱する
  • 200℃に加熱された油を入れる

1つ目と2つ目は製品に均一に熱がかかると思われるので、破損はしないでしょう。しかし3つ目に関しては局所的な加熱ですし、4つ目については耐熱温度を超えています。つまり後半2つは使用方法として不適切ということになります。

実際に容器として販売されている製品の記載を読むと「直火にかけないでください」などと書いてある場合があります。おそらくその製品の仕様書にはこの様な指摘があるのでしょう。

「曖昧なことをしない」ようにしようにも、何が曖昧かわからないと表現が変えられません。曖昧さは閲覧者の誤解や困惑につながります。

これは曖昧さを検出して排除するための一つの方法ですので、念頭において帳票類を眺めると、その帳票の閲覧者が困る箇所が検出しやすくなるかもしれません。

日本人に足りないのは “Trust, but Verify” かもしれない

筆者は社会人になってから一度大学院に入学していまして、“Trust, but Verify(信ぜよ、されど確認せよ)”はその講義の中で聞いた言葉です。それが何の講義だったかは記憶が定かではないのですが、経営者から従業員に対して仕事などの取り組みの中で使われると聞いた記憶があります。「あなたのことは信頼しているよ。でも、だからこそ確認はさせてもらうよ」という風に言うような事がある、との事でした。

私はこれを聞いた時に「あぁ、外注先の会社さんにお仕事をお願いする時や工程監査などに伺う時、自分もそんな気持ちだったなぁ」と思った記憶があり、それからずっと頭の中から離れない言葉です。

そのことを、サウスピークという英語学校のインタビューを受けた際に答えたことがあります。

–品質保証部の方から確認されるということは、責められているかのような感情を抱かれることはありませんか?

そのような感情をいだかれる方もいらっしゃいます。

ですので、こちら側が信頼していることを伝えることが大事だと思いました。海外では「Trust, But Verify」(信ぜよ、されど確認せよ)という言葉があると聞いたことがあります。相手に対して「あなたと一緒に仕事をしたい」「あなたには一定の技術力があることを評価している」と信頼を伝えること、その後に認識の齟齬を確認していく、という順序が必要です。

相手は、別の会社であれ、別部署であれ、自分たちの製品を作ることに協力してくれている仲間です。良い製品を作り、広くお客様へ届けて、使っていただくことで価値を社会に広めることが目的であることを忘れることはありません。

信ぜよ、されど確認せよ。品質保証の経験者に聞いた目的を実現するための仕事術 , サウスピーク(https://souspeak.com/ks/hinsho-shigoto/),引用日:2019/10/3

・もともとはロシアのことわざ

改めてこの言葉を簡単に検索してみたら、元はロシアのことわざだそうです。

Trust, but verify (Russian: Доверяй, но проверяй; Doveryai, no proveryai) is a Russian proverb. The phrase became internationally known in English when used by President Ronald Reagan on several occasions in the context of nuclear disarmament discussions with the Soviet Union.

Trust, but verify , Wikipedia,(https://en.wikipedia.org/wiki/Trust,_but_verify),引用日:2019/10/3

「アメリカのロナルドレーガン大統領がソ連との非核化協議の中で度々引用していることから国際的に知られた」とあります。

どういう経緯で元の言葉がことわざと言われるほどに頻繁にロシアで使われるようになったのかはわかりませんでしたが、国際的に使われるようになったのはいつ実弾を交えることになってもおかしくない東西冷戦下の非核化協議です。その経緯は、どう考えても和気あいあいとした穏やかな雰囲気ではなさそうです。

当時のアメリカとソ連は、お互いのバランスを崩さないようにただいつ攻められても対応できる戦力を残しながらギリギリの交渉を進めていたと思います。「信頼しているよ」と言いながらその心境はものすごく大きな恐怖心と、かついつ何らかの決断を下す必要が出てくるか分からない緊張感を伴うものだと思います。

・製造業の受発注関係も緊張感を伴うもの

筆者がその言葉を聞いた時、その「信頼している」と表明しながらも「だけど確認はさせてもらうよ」という強さ、「その信頼を実際の形として見せてほしい」と表明する意志が、実は製造業における受発注関係にも求められているし個人的には相手先企業に求めていたことだったなと思い至ったのです。

文化や習慣の違いを前提としたコミュニケーションこそが他社を巻き込むプロジェクトチームに必要な考え方です。

Vol.39 ITプロジェクトこそ、”trust but verify”(信ぜよ、されど確認せよ) , スフィアシステムコンサルティング株式会社,(http://sphere-sc.co.jp/column/2350.html),引用日:2019/10/3

同じ言葉をテーマにコラムを書かれていたIT企業がいらっしゃったので、そのコラムから引用させて頂きました。

そもそも自分にできないことだからこそできる人にお願いする意味があるわけですから、この考え方は外注先と取引する時に絶対に必要な考え方です。

しかしここで相手先企業と積極的にコミュニケーションをとる人はどの程度いるでしょうか。加工屋さんに部品の加工を依頼した時、「頼んだ先に細かいことを聞くのは失礼じゃ…」とか「図面も出したし頼んだんだからいちいち細かいこと言わせないでちゃんとやって来てくれよ」とか思ったりしていませんか?

受託事業を営んでいる会社さんでは発注後何も聞いてこないし確認もしてこないで、品物を納めた時に文句を言われた経験のある方はいらっしゃいませんか?または明らかに知らなさそうなのに知ったように言ってくるなぁと感じたことや、コスト面で有利になりそうな施策が講じられていない図面などが顧客から送られてきたことなどはありませんか?

製造業などの受発注関係でも、コミュニケーション上の緊張感があるんですよね。

・曖昧な点は必ず聞いて確認する習慣をつける

もしわからないことや曖昧な点があるのであれば必ず聞いて確認する習慣をつけることをお勧めします。受注する側であればこの部品が搭載される予定の製品が要求している性能はどの程度で、要求仕様や図面に書かれている内容が製品として妥当なものであるのかを確認してしまってもいいでしょう。図面が受け取れるということは機密保持契約は済んでいると思いますので、逆に業務上聞いてはいけない内容ではないと思います。聞いてはいけない内容なら相手先から「そこについてはお話しできません」と言われるはずですし。

発注側であれば、「自分はできないから頼んでるんだ」とか「頼んでるんだからちゃんとやれよ」とかではなく、頼んだ内容が理解されているか、実現のための道筋が立てられているかを確認する責任があります。その確認をしないまま出来上がったものを見て指摘するのは筋が違いますし、確認を怠った結果そのまま製品が納入されてしまえば修正が必要な場合もあり得ます。

発注するということは自分側にできない理由があることになります。時間的に自社の工程が空かないとか、自社にその設備がない、技術がないというケースもあります。特に設備や技術がなく自社でできない仕事であればわからないことや知らないことがあるのが当然です。であれば、相手側に質問する大義名分ができるのです。その大義名分を活用して、相手側に教えて頂き、勉強させてもらいましょう。その勉強は、必ず次回の発注に役立つはずです。

あえて大雑把なくくり方で書きますが、「日本人」は「行間を読む」ことや「空気を読む」ことを要求しがちです。また空気を読んでしまって、不思議に思ってもその場をやり過ごしてしまうこともあるでしょう。

その行間を読むことは、お互いが協力関係にあり、何らかの目的のために前に進まなければいけない開発の現場であれば、むしろない方がいいものかもしれません。

これからの未来のために、自分の状況を表明しためらわずに声を上げましょう。

「なぜ」と一緒に「もし」を考える

なぜなぜ分析は何らかの事象に対して真因を探る際に用いる手法としてよく聞くと思います。そしてインターネットで検索するとなぜなぜ分析に関する情報ややり方の説明、その歴史などはたくさん出てくるので、読んだことがある方もたくさんいらっしゃると思います。

では、みなさんは実際にお仕事の中でなぜなぜ分析を使ったことはありますか?またはどのようにやるかと言われたらご自身は普段自分でやっているやり方を説明できますか?もしくはなぜなぜ分析を受けた時というのはどういう時でしょうか。

・仕事で「なぜ?」と聞かれると答えづらい

「なぜ?」と聞く時は基本的に原因や理由を知りたい時です。「なぜそれをしたの?」とか「なんでそこへ行ったの?」とかですね。

筆者自身、かつても今も、いろんな方とお仕事をご一緒させて頂く際によく「なぜ?」「どうして?」と質問することはよくあります。またされることもよくあります。

でもですね、普通に考えて仕事中に「なんでこんなことやってるの?」「どうしてこんなことになったの?」と聞かれて気分がいい人はいないと思うんです。仕事でわざわざ質問されるときというのは何か問題が起こった時です。しかもそれが実際にお仕事を頂いている顧客から「なんで?」「どうして?」と聞かれて怖くないわけがないですよね(笑)。

ただ業務上「なぜ?」と問われて答えづらいときにはただ嫌な気分だからとは言い切れない部分もあります。なぜなら、相手が抱えている案件は自社が発注したものだけではないからです。発注側と受注側で機密保持契約と取引基本契約書を取り交わしているとしたら、受注側は他社とも同じ関係を結んでいます。

しかし使う設備や場所は同じ場所だったりするわけです。もしかしたら「どうしてこんなことになったんですか?」と問い質されている仕事の前には別の顧客の案件の対応をしていたのかもしれません。そうであればそこに関連する話題の一部は言えないものかもしれません。

筆者の場合、もし自分が質問する側で、回答する側が答えに詰まるようなケースが起こったとしましょう。そういった場合には「なぜ?」と聞くのを一回止めます。その代わりに「もしかしてこういうことですか?」という一言を挟むのです。

・「もし」が意味するもの

なぜなぜ分析を実施する上でのポイントとして、「質問の回答が得られたらその前段階の疑問が解消すること」というのがあります。

この時、「もしかしてこういうことですか?」とか「もしかしたらこうじゃないんですか?」とか聞くというのは「質問する側としては回答の方向性をこういう風に予測しているよ」という表明になります。そうすると回答者はそれに対して同意する場合は「そうですね」と言いながら実際の状況の様子を教えてくれたりします。違う場合には「いえ、そうじゃないんです」と言いながらやっぱり実際の状況を教えてくれます。つまり「もしかして」という一言は回答を誘発(誘導じゃないんです)するための切り札になります。

この時の「もしかして」というときの注意点としては、自分からあまり話し過ぎないことです。例えば「もしかしてこういうことですか?そうじゃなければこんなことになるなんてありえないですよね?」などと言ってしまった日には「はい、その通りです。申し訳ありません。」で話が終わってしまいます。

たまにここで話過ぎてしまう人がいます。そうするとそれに対して Yes か No の答えしかなくなってしまって、回答者が実際とは違う答えをすることも可能になってしまうので、話過ぎは禁物です。あくまで目的は相手が置かれてる状況を理解し、事象の原因・真因が何なのかをつきとめることです。

・本当に求めるべきもの

なぜなぜ分析の目的として冒頭でも書いたように「事象の真因を求めること」と言われます。まず最初に起こった事象の真因という意味で何が起こったのかを知りたいのはそうだと思います。しかしそれは本当に求めるべきことでしょうか。また実際にその事象を起こした組織が求めたいのはそれでしょうか。

本当に求めたいのは開発する際に、または生産する工程を設計する際に同じようなミスを再発しないことではないのでしょうか?製品の不具合の再発は一回事故を起こせば修正を入れることは可能ですが、そこを次回以降の製品開発時も活用可能な情報にできたらその方が理想的です。

そのためにはその製品もしくはその工程を作っている際に何を考えてそうしたのか、その時に何が漏れていたのかを明らかにしておく必要があります。顧客に対する回答としてはその製品に関する原因究明でも十分かも知れませんが、実は組織内では次回以降の製品開発の効率が上がっていくことが理想ですから、製品開発の活動全体に対する改善活動になる場合が理想です。

すなわちなぜなぜ分析を通じて、実際に業務にあたる際に想定された判断ポイントの条件分岐を想像することが求められます。そのためにはなぜなぜ分析に入る前にすることがありますので、それについては別の記事でご説明します。

品質とは、制御されるべきもの

過去3回にわたって「品質とは」という記事を書き続けました。

品質とは定義されるべきもの
品質とは設計されるべきもの
品質とは管理されるべきもの

品質とは、つまるところ制御されるべきものと言えます。その制御の主体とはその品質を持つ製品やサービスを作っている企業、組織です。企業や組織は、企画した製品やサービスの品質を定義して、それを実現するのに必要な知識や技術、材料を集め社会に提供できる形にします。

「そんなことわかってるよ。うちはちゃんといい品質に維持できてるよ」と思われた方、ちょっと待ってください。「いい」とはどういう意味でしょうか。

・品質はよければいいわけじゃない

よければいいわけじゃないと書いたもののよくするのは実際大変なのでなかなかそこまで行けないんですが…

少なくとも顧客企業から部品の製造を頼まれ、何らかの部品の加工と製造のみを担当するのであれば、顧客の要求を実現することができればそれは「いい」品質と言えます。実際に顧客の要求を実現するのも大変なことがたくさんあると思いますし、その状態を維持するのも簡単なことではないと思います。

しかし、自社で製品やサービスを企画しそれを社会に対してリリースする場合にはちょっと事情が違ってきます。

品質をよくするために何をすればいいでしょうか?
材料をよくしますか?そうすると価格が高くなりますよね。
加工を丁寧にしますか?そうすれば時間がかかります。すると一日の稼働時間を同じにするのであれば一日に作れる個数が減ります。稼働時間を伸ばすのであれば加工の前後の段取りのために作業者を付けなければいけないかもしれません。すると人件費が上がります。

つまり、品質を変えることによってコストと納期が変わります。

・自社におけるQCDの相互作用を理解する

もうお分かりいただけたと思いますが、品質(Quality)というのはQCDの他の二つのパラメータであるコスト(Cost)と納期(Delivery)と相互に影響しあう関係にあります。

コストを削減し、納期を早めたければ品質も抑えることを検討せざるを得ませんし、納期に余裕があれば加工の手間もかけられるかもしれません。むしろ品質を上げることが最優先事項で、多少納期がかかったり販売価格が上がったりすることも許容できるケースもあるかもしれません。


むしろ高級ブランドなどは価格が高くても、納品に時間がかかっても、場合によっては生産数量が少なくてもそのブランドとその商品に見合った品質になっていれば顧客が待ってくれるビジネスというのも存在します。この場合にはむしろ品質は下げてはいけないパラメータになります。

では自社におけるQCDの相互作用というのはどのように見極めればいいのでしょうか。そのための情報は要件定義に落とし込まれる前の企画段階にあります。企画を作った時には以下のようなことが念頭にあるはずです。

  • その企画は誰に向けたものか
  • どのように提供されるのか
  • どのくらいの期間使えるものなのか
  • ユーザはどのように使うものなのか
  • ユーザはそれにいくらくらい払うと考えられるのか

つまり、製品やサービスとして出来上がった時、品質はこれらの項目をすべて含み、すべて合致していなければならないのです。

子供向けの商品であれば子供が使用した時に怪我なく使用できるように、高齢者向けのサービスであればユーザの対象年齢に合わせたサービス内容になっているようにしなければなりません。同じ商品で大人も子供も使う場合が考えられるならば、使用条件がどちらかに偏っていてはいけません。

そして開発され、生産が決まった商品は販売期間中ずっとその企画を実現するために品質が維持された状態で出荷されなければいけません。

しかし「出荷検査で不良がなくても良品率100%にはならない」でも書いている通り、工程に投入される部品の品質は変動するものです。変動するからこそ管理が必要なのですが、品質はその管理によって企画当初に想定された状態に制御されるということになります。

つまり、品質というのは組織によって「制御(Control)」されなければいけないのです。

・“ Quality Control ”を「品質管理」と訳す不思議

どういうわけか日本ではQCというと品質管理と訳されます。でもここまでの話の通り、品質とは「定義」され「設計」され「管理」されることによって「制御される」ものなのです。

ちゃんと品質管理している、いい状態を維持しているということは素晴らしいことですが、その内容はこの順番に従って制御されている結果であることが本来は求められています。

そして組織は品質が制御された結果目標としていた企画を実現するものとなっていることを、品質管理し続けることを通して社会に対して「保証」します。

ISO9001を取得している企業では、組織は品質マネジメントシステム(QMS)を構築し運用することを求められています。システムというのは入力の結果何らかの出力を得るもののことを言います。企業というのは企画をインプットすることで商品やサービスを出力するシステムですと言えます。

つまりこの「品質マネジメントシステムを運用する」ということが、「品質に対して管理値(制御対象となる値)を用いたフィードバック制御を行う」ということを意味するのです。

もしこの話を読んで意外な感じがした方は、ぜひ今一度「自社で行っている品質保証や品質管理は品質を制御できているか?」と立ち止まって考えてみてください。

もしかしたら今まで想像もしてなかったことができる余地があるかもしれません。

品質とは管理されるべきもの

ここまでで新製品の品質を定義し、設計してきました。

品質とは定義されるべきもの
品質とは設計されるべきもの

その品質を管理し、維持するためのシステムを構築するのが生産工程の設計です。
部品の発注先を選んだり、製品設計中から製品の構造から組立工程の構成を考えたり、量産に移行する前に試作品を使って性能や信頼性を評価をしたり、量産に移った後も工程内管理や検査や定期的な信頼性試験を実施するのも全て品質を管理して維持するための行動です。

これらが欠けたら生産する製品の品質は維持できず、歩留まりが下がるか、最悪のケースでは開発中や生産中の品質不良を検出できず市場に流出させることになります。

・開発中の品質管理

開発中の品質管理はまさに「品質の設計」で書いたような部分になります。開発中の品質管理は、製品の品質そのものは作り上げる最中なので、その製品品質を作るためのプロセスが想定通りに稼働しているかどうか、開発プロセスの業務状況が適切かがその管理対象になります。

自社がどのような開発業務を設定し、それに対応するためにどのような組織を作り、開発プロセスを運用しているか(=製品開発のためにどのような段取りをしているか)を決めておき、その通りに業務が進んでいることを確認します。

開発中の業務を通して品質を管理しますが、生産中と異なり、数値で確認するのが難しいように感じるかもしれません。そうであれば、内部監査の結果や日々作られる書類、帳票類の内容の機能に関する項目などを数えるなど、定量化する方法を検討して何らかの指標にするという手もあります。

・生産中の品質管理

生産中の品質管理の目的は開発終了し量産移行した時の品質を維持することです。

工程が当初設計した通りに稼働していることは設備の日常管理で取得できるデータや、各工程間で行われる工程内検査のデータで行っていると思います。
出荷検査で不良がなくても良品率100%にはならない

生産中の管理はこれだけではなく、製品によっては量産中にも信頼性試験を実施します。これも製品の特性や生産数から内容や対象となる抜き取り数が設定されることが多いようです。

・販売後のケア

販売後、不良品が流出していた場合には顧客の手元でその不良が顕在化することもあり得ます。その時のために問い合わせ窓口と修理対応や不良品交換の準備をしておきます。

いわゆるアフターサービスやサポート対応になりますが、この話を管理の所ですることにも意味があります。ユーザの手元で発生した不良品は、そのユーザの使用環境と使用方法によって故障が発生しています。それらは合わせて貴重なマーケティングデータであり設計データです。ですので、ユーザからの問い合わせやクレームをただ面倒なものとせず、その中から使用環境と使用条件、使い方、壊れ方を情報として収集できる体制が必要です。

特に使用環境や使用方法については注意を払って確認します。ユーザは作り手が想像もしなかったような使い方をしたり、想定していなかった使用環境で動作させたりするものです。メーカとしては「そんな使い方しないでくれよ!」と思うこともあるかもしれませんが、逆のことを言えば、ユーザは「こんな場所でこんな風に使えたらこの製品はおもしろいかも、意味があるかも」と感じているということですので、その使われ方をする市場にニーズがあるということです。もし製品仕様として対応できる方法であれば対応させることでビジネスを拡大することができます。

一方で本当に使ってはいけない方法や環境で使っている場合、取扱説明書やパッケージに記載する注意書きの内容が不足している可能性もあります。修理対応の件数によってはその問合せ数に対応して取扱説明書に記載する注意喚起の書き方などをより分かりやすいように変更する必要があります。これらは製造物責任に関連する問題ですのでより注意深く対応します。

ユーザの使用方法や環境が問題ないのに故障が発生している場合、単純に設計上弱い部分が顕在化していることになりますので、市場での不良発生時は開発担当者や設計担当者にも必ず情報を共有し、組織的な改善活動を行います。

これらの管理内容に対応するためには企画時、開発時に適切に品質が設計されていなければ生産時、最悪の場合には市場に向けて販売を開始してから問題が発生した場合に、対応する方法がなく製品を回収(リコール)するしかなくなるというケースも考えられますので、注意しながら進めます。

出荷検査で不良がなくても良品率100%にはならない

今日はちょっと新入社員向けみたいな話です。

技術者であれば当たり前のことだと思うのですが、改めて確認しておきましょう。出荷検査で不良品が発生しなかったとしても良品率は100%になりません。特に日々大量に生産して大量に出荷するような量産品の場合は特にです(少量生産品で不良の程度が大きくない場合は手直しで使用可能になるケースもあるでしょう)。

「いや、今日出荷した分は全数検査して不良品0だったから良品率100%だよ!」

確かにそれはそうですが、その100%はその検査した対象に対してのみしか含んでいません。つまり、その部品・製品の生産において良品率100%を達成しているとは言えませんし、言ってはいけません。

仮にその製品の出荷検査は常に全数検査をすることになっていて、出荷開始から生産終了までの製品ライフサイクルのすべての出荷品に対して検査をすることになっているのであれば、生産終了を迎えて最終ロットの出荷検査が完了するまで不良品が発生しなかった場合のみ「良品率100%」と言って構いません。厳密には「良品率100%『だった』」と言わなければいけませんけどね。

本来であればこれは困るはずです。部品を納入することに対する保証ですので良品率100%は未来の話であってほしいからです。

・そもそもなぜ検査をするのか

検査をするのは不良が流出するのが怖いからです。逆に言えば、検査をするのは不良品が混入している可能性が0%ではないということであり、不良品の発生を認識しているということです。

「そんな、不良品がある前提で生産に取り組むなんて技術者じゃない!そんな品質の悪い会社には発注しない!」などとお思いでしょうか。違います。「人がやる事だから間違える可能性は常にある、だから検査をする。」というのが持つべき姿勢です。

本来であれば「持つべき」などという表現は使いたくないのですが、あえて使います。基本的に業務中は「ミスは発生するもの」、「事故は起こるもの」として扱うのが保証の基礎です。それをいかに影響のない範囲に抑えるかというのが品質の設計であり品質の保証です。

その影響の考え方が表れているのが抜き取り検査です。抜き取り検査はロットの一部を抜き出して検査を実施します。不良品の発生が認められれば次回以降の検査は厳しくし、不良品がない状態が継続していれば、検査の条件(抜き取り個数)を減らすなどしてコントロールします。

その程度はどの程度の不良率であれば許されるかで決まります。かつ、この不良率を上げることができれば検査数が小さくなる分検査が短縮できる上に、不良品が出荷数に含まれてもいいことになりますので生産コストが下がります。

・良品率100%は工程内で達成する

では逆に常に工程が流動するような製品の生産で良品率100%の達成は不可能かと言えばそんなことはありません。各工程内での不良流出を0にすれば不良品が出荷されることはありません。

ではどうすればいいのでしょうか。まず各工程内の工程能力を測定します。その工程能力が流動させる製品で要求される規格を常に満足していればいいはずです。更に加工精度が高く生産される製品が規格中央値に集中していれば工程の安定度は高いことになります。

更に量産中もその工程能力が維持されていることをモニタリングします。バラつきの発生要因になる加工工程で工程能力を満たしていることが実証できれば製品上は問題ないことになるからです。またロット間で中央値が遷移することがありますので、製品のバラつきが規格幅に対して十分であっても注意は必要です。

さらに言えば工程の変動要因を漏れなくとらえ、日常管理と日常整備で加工設備の状態を維持できればモニタリングが不要になるレベルまで工程能力が安定するかもしれません。このようにすれば全数に対して出荷検査をしないでも出荷品に不良がない状態を作ることは可能です。

特に他社や他工場に生産をお願いする際に私が特に注意して見ていたことは、一ヶ所の加工個所に対して一回の動作で作業が終了するかどうかです。

同じ個所を向きを変えたりしながら何度も加工しなければならないと、その分不良の発生確率が上がります。特に部材を持ち換えたり工具を取り替えたりするような段取り替えが複数回発生する形状で切削加工しなければならない場合などは、都度都度検査が必要になるなど手間がかかります。

そのような点も踏まえて生産に手間がかからない方法で部品や製品を設計できると品質の維持と向上につながります。

発注と品質保証

「自分にできないから誰かにお願いしよう…」と思うことはよくあると思います。製品開発でも、自社で対応できない加工方法や部品の制作や生産はどこか対応可能な工場にお願いしようとするのが普通だと思います。この時「きちんと作ってくださいよ!」と思うのは誰でも同じだと思います。しかし、何をもって「きちんと」しているというのでしょう。

今日は製品を生産する上で「きちんと」するために必要な確認事項などのご説明をしておこうと思います。

・製造条件の4M

4M管理というのは製造業にお勤めなら聞いたことがある方は多いのではないでしょうか。その4Mの内容と確認事項を簡単におさらいします

  1. 作業者   :Man
  2. 治工具と機械:Machine
  3. 材料    :Material
  4. 方法    :Method

1. 作業者:Man

一つ目はMan、つまり作業者や人材のことです。工程内で作業する作業者が変わらないことを意味しますが、同じ人物が休憩も取らず帰宅もせず長期休暇も取らないで常に業務にあたることは不可能ですので交代は必ずあります。ですので、人材はスキルで管理します。

  • スキルマップやスキルチェックシートがあるか
  • スキルマップやスキルチェックシートの内容が適切か
  • スキルマップやスキルチェックシートの管理方法は定まっているか
  • 作業者が交代しても必ず同じスキルレベルの作業者があたるように管理されているか

生産をお願いする企業にお邪魔した時は、そのような管理がされているかを確認し、可能であればスキルマップやスキルチェックシートを見せてもらいます。

2. 治工具と機械:Machine

次は道具と機械です。「この加工にはこのような機械を使います」というだけでは不十分です。私が自社、他社を含め確認するポイントを今(目の前に部品や機械がない状態で)思いつくだけ簡単に挙げてみます。

  • 機械にセッティングする治工具やアタッチメントの種類
  • その摩耗度や交換時期の管理
  • 機械の設定条件
  • 設定や工具の変更対応の方法
  • 使用方法等の手順書の整備(機械の操作盤等に使い方が書いてあるか、それ以外に作業手順書があるか)
  • 故障時に代替できる機械や方法の有無
  • 日常管理が行われているか(適切な管理スパンを把握しているか)、管理方法は定まっているか
  • 上記のものがない場合にそれを補完する経験や方法の整備があるか

生産する部品や使用する機械を定めていないので一般的な部分ですが、その道具や機械など生産設備に関連する部分に対して重点的に整備します。1のManと重なる部分もありますが、オーバーラップしても構わないので必要と思われるものは全て確認します。

3. 材料:Material

材料は製品そのものに組み込まれる一部になりますので非常に大事なものです。ですので、同じものが使われるのが前提ですが、この時に同じと思いながらも同じではないことが起こり得ますので、確認は必要です。これも一般的な範囲のみですが例を挙げてみます。

  • 材料の種類が変わってないか
  • 材料の種類や商品名が同じでも成分の変更がないか
  • 材料の生産工場の変更がないか
  • 材料の製造メーカの違いがないか
  • 使用する予定の材料以外の混入がないか
  • 材料の入荷時期の管理はされているか、管理方法は定まっているか
  • 材料や購買品の受入検査をする場合の検査方法とデータの管理はされているか
  • 副資材の仕様予定の有無
  • 副資材の追加や削除がないか

材料については同じ商品名や種類であれば大丈夫だろうと思われるかもしれませんが、材料の種類とメーカによっては成分の変更が発生する可能性があるので注意が必要です。特に塗料や潤滑油などはモデルチェンジで使い勝手を向上させたりすることがあり得るので、変更が入りそうなものは製造元に確認するなどします。

もし製品の輸出などを検討している場合は製品に含まれる物質に対して環境規制対応の確認が必要になります。RoHS指令やREACH規則などは聞いたことがある人も多いかもしれませんが、各国がそれらを元にして独自の規制をしいているので輸出先に関して調査しましょう。

確認の参考になるサイトをリンクしますので参考にしてください。

ここが知りたいRoHS指令 – J-Net21

ここが知りたいREACH規則 – J-Net21

4.方法:Method

ここでは製品の生産に関わる全ての方法について確認します。

  • 加工方法
  • 各工程の治工具や機械の扱い方
  • 各工程での帳票類や書類の管理方法

加工方法はもちろんのこと、道具の管理の仕方や書類の管理の仕方も漏れがあると生産に影響します。特に書類は組織で業務にあたる以上、複数の人が対応するのになくてはならないものなので、存在するのか、内容に必要な物が含まれているか、更新が必要な場合に更新されるなど管理されているかを確認します。

製品の生産をお願いするということは常に同じ製品が納入されることを期待するわけですから、それそのものが品質が安定していることを要求しているということになります。

工業というのは再現性を確保したものであると「ものづくり」の3ステップでお話ししました。

工業における最大の価値は組織化された生産プロセスによる量産性の高さと 再現性の高さ(品質の安定)です。

「ものづくり」の3ステップ

この「再現性の高さ」とは「同じ材料で同じ道具を使って同じやり方をしてれば同じものができるはずだよね?」ということに他なりません。

すなわち製品を発注するということは「この材料を使って作ってほしいのですが、どの道具をどういう風に使って、どうやって管理しながら作るんですか?」ということであり、生産が開始されたら「最初に聞いたようにこの材料でこの道具をこうやって使いながら、日々管理して生産してるんですよね?」ということになります。

「管理図を書いています」とか「工程能力が高いです」という説明を受けることがありますが、工程能力や管理図などは管理方法や管理対象にすぎません。工程能力がいいからそれでいいわけではなく、「何をどうやって管理するか」が決まっていないと意味がありません。そのすべてにわたるプロセスを維持してこそ初めて品質の維持が可能になりますので、忘れないでおいてください。

カン・コツを明文化する

以下の記事で、属人化した仕事を組織でまわすためにカンやコツまで明文化すると書きました。

組織を機能させるために必要な3つのこと

そのためのポイントを簡単にご説明します。

・ある人のカンが働くところは他の人が迷うところ

「カンがいい」ということは他の人のカンが働かないところでその人はカンが働くということです。ということは、その人しか気が付いていない視点や状況があるということです。同時に他の人は同じ状況になると迷ったり間違えたりするということです。

カンはその業務を継続して経験している人にだからこそ気が付く部分だったりしますので、その人が業務を遂行する際に注意していることや判断基準などを作成する帳票類に盛り込むことでカンを明文化することができます。

ここで問題があるのは、日常的にその作業をしている方はそのカンを含んだ行動そのものが普通になってしまっていることです。なので、自分が普段仕事をしているときに考えていることのどの部分を書き起こせばいいか気づいていないことが多いです。

その場合は一度本人が手順書の形を完成させ、内容を他者(理想的には上司)がヒアリングをする形で補足する箇所を指定するなど、漏れを極力減らす施策を講じる必要があります。この方法が成立するのは、カンが働くところは本人が必ずしも意識して行動していない可能性があるからです。一度本人が作った手順書を元に内容をさらっていくと、「ここはどうしているの?」と思うところや「こういう時何を考えているの?」と聞き取る側が作業手順に応じて条件分岐を想定して進めることで、その作業者独特の判断基準を拾い上げることができます。

・ある人が「コツがあるんだよ」というところは他の人にできないところ

コツが必要な部分というのはその人が仕事を進める中で「こうしたら上手くいくな」という全体の作業に大きな影響を与えないミクロの範囲でオリジナルの技術を開発して適用している箇所と言い換えることができると思います。

実はコツを明文化する際に「カンの明文化」とは少々異なる部分、具体的には明文化を進めようとする管理者を困らせる可能性がある部分をはらみます。「カンが働くところは本人が必ずしも意識して行動していない可能性がある」と上で書きました。しかしコツというのはその人本人が編み出した方法、開発した技術です。だとするなら、その自分しかできない技術や方法を易々と他の人に教えるでしょうか。

同時にカンと違いコツはどこで適用されるかがわかりません。ですので、コツを明らかにする際には 現場を見学し、作業している本人を観察するのが一番です。管理者の方は「そんな時間ない」と仰るかもしれませんが、そこは少しずつでも現場に出て作業の様子を見ることをお勧めします。コツを明らかにするために現場を見るということは、現場にいる現役の作業者の目線で見ることに他なりません。それは昇進する前のあなたの目線そのものですし、管理職の椅子に座ってから書類と打合せの日々だったあなたに作業者時代の感覚を呼び戻します。そうすると熟練の作業者が適用しているコツを見つけることも、そのコツをどのような時に適用しているかを理解することもより簡単になります。

本当にコツを明文化する必要に迫られたとき、その作業者の持つコツと仕事に対する姿勢を理解した管理者がそのコツを明らかにして職場に展開してほしい旨をその人に説明することがまず必要でしょう。そしてそのコツを明文化した後、仕事の仕方などをどのように変えるかも検討事項です。

この時の明文化の対象になる帳票はオフィスワークでも現場業務でも何らかの作業標準を作ろうと考えている職場であれば、作業手順書などがいいでしょう。

カンは代表的な作業手順書を改定する形で判断基準や方法や考え方を明記する形で対応可能になるケースがあるかと思います。

コツについてはその技術の内容によっては、特定条件下での作業手順として明確にするという方法があります。

これらの明文化によって得られる効果には以下のようなものがあります。
(1)作業者全体の方法が揃う
(2)熟練した作業者の考え方を展開できる
(3)スキルを明示できる

特に(3)のスキルを明示できることは人材育成の観点からもメリットが大きいので、できればここまで展開したいものです。