日本人に足りないのは “Trust, but Verify” かもしれない

筆者は社会人になってから一度大学院に入学していまして、“Trust, but Verify(信ぜよ、されど確認せよ)”はその講義の中で聞いた言葉です。それが何の講義だったかは記憶が定かではないのですが、経営者から従業員に対して仕事などの取り組みの中で使われると聞いた記憶があります。「あなたのことは信頼しているよ。でも、だからこそ確認はさせてもらうよ」という風に言うような事がある、との事でした。

私はこれを聞いた時に「あぁ、外注先の会社さんにお仕事をお願いする時や工程監査などに伺う時、自分もそんな気持ちだったなぁ」と思った記憶があり、それからずっと頭の中から離れない言葉です。

そのことを、サウスピークという英語学校のインタビューを受けた際に答えたことがあります。

–品質保証部の方から確認されるということは、責められているかのような感情を抱かれることはありませんか?

そのような感情をいだかれる方もいらっしゃいます。

ですので、こちら側が信頼していることを伝えることが大事だと思いました。海外では「Trust, But Verify」(信ぜよ、されど確認せよ)という言葉があると聞いたことがあります。相手に対して「あなたと一緒に仕事をしたい」「あなたには一定の技術力があることを評価している」と信頼を伝えること、その後に認識の齟齬を確認していく、という順序が必要です。

相手は、別の会社であれ、別部署であれ、自分たちの製品を作ることに協力してくれている仲間です。良い製品を作り、広くお客様へ届けて、使っていただくことで価値を社会に広めることが目的であることを忘れることはありません。

信ぜよ、されど確認せよ。品質保証の経験者に聞いた目的を実現するための仕事術 , サウスピーク(https://souspeak.com/ks/hinsho-shigoto/),引用日:2019/10/3

・もともとはロシアのことわざ

改めてこの言葉を簡単に検索してみたら、元はロシアのことわざだそうです。

Trust, but verify (Russian: Доверяй, но проверяй; Doveryai, no proveryai) is a Russian proverb. The phrase became internationally known in English when used by President Ronald Reagan on several occasions in the context of nuclear disarmament discussions with the Soviet Union.

Trust, but verify , Wikipedia,(https://en.wikipedia.org/wiki/Trust,_but_verify),引用日:2019/10/3

「アメリカのロナルドレーガン大統領がソ連との非核化協議の中で度々引用していることから国際的に知られた」とあります。

どういう経緯で元の言葉がことわざと言われるほどに頻繁にロシアで使われるようになったのかはわかりませんでしたが、国際的に使われるようになったのはいつ実弾を交えることになってもおかしくない東西冷戦下の非核化協議です。その経緯は、どう考えても和気あいあいとした穏やかな雰囲気ではなさそうです。

当時のアメリカとソ連は、お互いのバランスを崩さないようにただいつ攻められても対応できる戦力を残しながらギリギリの交渉を進めていたと思います。「信頼しているよ」と言いながらその心境はものすごく大きな恐怖心と、かついつ何らかの決断を下す必要が出てくるか分からない緊張感を伴うものだと思います。

・製造業の受発注関係も緊張感を伴うもの

筆者がその言葉を聞いた時、その「信頼している」と表明しながらも「だけど確認はさせてもらうよ」という強さ、「その信頼を実際の形として見せてほしい」と表明する意志が、実は製造業における受発注関係にも求められているし個人的には相手先企業に求めていたことだったなと思い至ったのです。

文化や習慣の違いを前提としたコミュニケーションこそが他社を巻き込むプロジェクトチームに必要な考え方です。

Vol.39 ITプロジェクトこそ、”trust but verify”(信ぜよ、されど確認せよ) , スフィアシステムコンサルティング株式会社,(http://sphere-sc.co.jp/column/2350.html),引用日:2019/10/3

同じ言葉をテーマにコラムを書かれていたIT企業がいらっしゃったので、そのコラムから引用させて頂きました。

そもそも自分にできないことだからこそできる人にお願いする意味があるわけですから、この考え方は外注先と取引する時に絶対に必要な考え方です。

しかしここで相手先企業と積極的にコミュニケーションをとる人はどの程度いるでしょうか。加工屋さんに部品の加工を依頼した時、「頼んだ先に細かいことを聞くのは失礼じゃ…」とか「図面も出したし頼んだんだからいちいち細かいこと言わせないでちゃんとやって来てくれよ」とか思ったりしていませんか?

受託事業を営んでいる会社さんでは発注後何も聞いてこないし確認もしてこないで、品物を納めた時に文句を言われた経験のある方はいらっしゃいませんか?または明らかに知らなさそうなのに知ったように言ってくるなぁと感じたことや、コスト面で有利になりそうな施策が講じられていない図面などが顧客から送られてきたことなどはありませんか?

製造業などの受発注関係でも、コミュニケーション上の緊張感があるんですよね。

・曖昧な点は必ず聞いて確認する習慣をつける

もしわからないことや曖昧な点があるのであれば必ず聞いて確認する習慣をつけることをお勧めします。受注する側であればこの部品が搭載される予定の製品が要求している性能はどの程度で、要求仕様や図面に書かれている内容が製品として妥当なものであるのかを確認してしまってもいいでしょう。図面が受け取れるということは機密保持契約は済んでいると思いますので、逆に業務上聞いてはいけない内容ではないと思います。聞いてはいけない内容なら相手先から「そこについてはお話しできません」と言われるはずですし。

発注側であれば、「自分はできないから頼んでるんだ」とか「頼んでるんだからちゃんとやれよ」とかではなく、頼んだ内容が理解されているか、実現のための道筋が立てられているかを確認する責任があります。その確認をしないまま出来上がったものを見て指摘するのは筋が違いますし、確認を怠った結果そのまま製品が納入されてしまえば修正が必要な場合もあり得ます。

発注するということは自分側にできない理由があることになります。時間的に自社の工程が空かないとか、自社にその設備がない、技術がないというケースもあります。特に設備や技術がなく自社でできない仕事であればわからないことや知らないことがあるのが当然です。であれば、相手側に質問する大義名分ができるのです。その大義名分を活用して、相手側に教えて頂き、勉強させてもらいましょう。その勉強は、必ず次回の発注に役立つはずです。

あえて大雑把なくくり方で書きますが、「日本人」は「行間を読む」ことや「空気を読む」ことを要求しがちです。また空気を読んでしまって、不思議に思ってもその場をやり過ごしてしまうこともあるでしょう。

その行間を読むことは、お互いが協力関係にあり、何らかの目的のために前に進まなければいけない開発の現場であれば、むしろない方がいいものかもしれません。

これからの未来のために、自分の状況を表明しためらわずに声を上げましょう。

「なぜ」と一緒に「もし」を考える

なぜなぜ分析は何らかの事象に対して真因を探る際に用いる手法としてよく聞くと思います。そしてインターネットで検索するとなぜなぜ分析に関する情報ややり方の説明、その歴史などはたくさん出てくるので、読んだことがある方もたくさんいらっしゃると思います。

では、みなさんは実際にお仕事の中でなぜなぜ分析を使ったことはありますか?またはどのようにやるかと言われたらご自身は普段自分でやっているやり方を説明できますか?もしくはなぜなぜ分析を受けた時というのはどういう時でしょうか。

・仕事で「なぜ?」と聞かれると答えづらい

「なぜ?」と聞く時は基本的に原因や理由を知りたい時です。「なぜそれをしたの?」とか「なんでそこへ行ったの?」とかですね。

筆者自身、かつても今も、いろんな方とお仕事をご一緒させて頂く際によく「なぜ?」「どうして?」と質問することはよくあります。またされることもよくあります。

でもですね、普通に考えて仕事中に「なんでこんなことやってるの?」「どうしてこんなことになったの?」と聞かれて気分がいい人はいないと思うんです。仕事でわざわざ質問されるときというのは何か問題が起こった時です。しかもそれが実際にお仕事を頂いている顧客から「なんで?」「どうして?」と聞かれて怖くないわけがないですよね(笑)。

ただ業務上「なぜ?」と問われて答えづらいときにはただ嫌な気分だからとは言い切れない部分もあります。なぜなら、相手が抱えている案件は自社が発注したものだけではないからです。発注側と受注側で機密保持契約と取引基本契約書を取り交わしているとしたら、受注側は他社とも同じ関係を結んでいます。

しかし使う設備や場所は同じ場所だったりするわけです。もしかしたら「どうしてこんなことになったんですか?」と問い質されている仕事の前には別の顧客の案件の対応をしていたのかもしれません。そうであればそこに関連する話題の一部は言えないものかもしれません。

筆者の場合、もし自分が質問する側で、回答する側が答えに詰まるようなケースが起こったとしましょう。そういった場合には「なぜ?」と聞くのを一回止めます。その代わりに「もしかしてこういうことですか?」という一言を挟むのです。

・「もし」が意味するもの

なぜなぜ分析を実施する上でのポイントとして、「質問の回答が得られたらその前段階の疑問が解消すること」というのがあります。

この時、「もしかしてこういうことですか?」とか「もしかしたらこうじゃないんですか?」とか聞くというのは「質問する側としては回答の方向性をこういう風に予測しているよ」という表明になります。そうすると回答者はそれに対して同意する場合は「そうですね」と言いながら実際の状況の様子を教えてくれたりします。違う場合には「いえ、そうじゃないんです」と言いながらやっぱり実際の状況を教えてくれます。つまり「もしかして」という一言は回答を誘発(誘導じゃないんです)するための切り札になります。

この時の「もしかして」というときの注意点としては、自分からあまり話し過ぎないことです。例えば「もしかしてこういうことですか?そうじゃなければこんなことになるなんてありえないですよね?」などと言ってしまった日には「はい、その通りです。申し訳ありません。」で話が終わってしまいます。

たまにここで話過ぎてしまう人がいます。そうするとそれに対して Yes か No の答えしかなくなってしまって、回答者が実際とは違う答えをすることも可能になってしまうので、話過ぎは禁物です。あくまで目的は相手が置かれてる状況を理解し、事象の原因・真因が何なのかをつきとめることです。

・本当に求めるべきもの

なぜなぜ分析の目的として冒頭でも書いたように「事象の真因を求めること」と言われます。まず最初に起こった事象の真因という意味で何が起こったのかを知りたいのはそうだと思います。しかしそれは本当に求めるべきことでしょうか。また実際にその事象を起こした組織が求めたいのはそれでしょうか。

本当に求めたいのは開発する際に、または生産する工程を設計する際に同じようなミスを再発しないことではないのでしょうか?製品の不具合の再発は一回事故を起こせば修正を入れることは可能ですが、そこを次回以降の製品開発時も活用可能な情報にできたらその方が理想的です。

そのためにはその製品もしくはその工程を作っている際に何を考えてそうしたのか、その時に何が漏れていたのかを明らかにしておく必要があります。顧客に対する回答としてはその製品に関する原因究明でも十分かも知れませんが、実は組織内では次回以降の製品開発の効率が上がっていくことが理想ですから、製品開発の活動全体に対する改善活動になる場合が理想です。

すなわちなぜなぜ分析を通じて、実際に業務にあたる際に想定された判断ポイントの条件分岐を想像することが求められます。そのためにはなぜなぜ分析に入る前にすることがありますので、それについては別の記事でご説明します。

品質とは管理されるべきもの

ここまでで新製品の品質を定義し、設計してきました。

品質とは定義されるべきもの
品質とは設計されるべきもの

その品質を管理し、維持するためのシステムを構築するのが生産工程の設計です。
部品の発注先を選んだり、製品設計中から製品の構造から組立工程の構成を考えたり、量産に移行する前に試作品を使って性能や信頼性を評価をしたり、量産に移った後も工程内管理や検査や定期的な信頼性試験を実施するのも全て品質を管理して維持するための行動です。

これらが欠けたら生産する製品の品質は維持できず、歩留まりが下がるか、最悪のケースでは開発中や生産中の品質不良を検出できず市場に流出させることになります。

・開発中の品質管理

開発中の品質管理はまさに「品質の設計」で書いたような部分になります。開発中の品質管理は、製品の品質そのものは作り上げる最中なので、その製品品質を作るためのプロセスが想定通りに稼働しているかどうか、開発プロセスの業務状況が適切かがその管理対象になります。

自社がどのような開発業務を設定し、それに対応するためにどのような組織を作り、開発プロセスを運用しているか(=製品開発のためにどのような段取りをしているか)を決めておき、その通りに業務が進んでいることを確認します。

開発中の業務を通して品質を管理しますが、生産中と異なり、数値で確認するのが難しいように感じるかもしれません。そうであれば、内部監査の結果や日々作られる書類、帳票類の内容の機能に関する項目などを数えるなど、定量化する方法を検討して何らかの指標にするという手もあります。

・生産中の品質管理

生産中の品質管理の目的は開発終了し量産移行した時の品質を維持することです。

工程が当初設計した通りに稼働していることは設備の日常管理で取得できるデータや、各工程間で行われる工程内検査のデータで行っていると思います。
出荷検査で不良がなくても良品率100%にはならない

生産中の管理はこれだけではなく、製品によっては量産中にも信頼性試験を実施します。これも製品の特性や生産数から内容や対象となる抜き取り数が設定されることが多いようです。

・販売後のケア

販売後、不良品が流出していた場合には顧客の手元でその不良が顕在化することもあり得ます。その時のために問い合わせ窓口と修理対応や不良品交換の準備をしておきます。

いわゆるアフターサービスやサポート対応になりますが、この話を管理の所ですることにも意味があります。ユーザの手元で発生した不良品は、そのユーザの使用環境と使用方法によって故障が発生しています。それらは合わせて貴重なマーケティングデータであり設計データです。ですので、ユーザからの問い合わせやクレームをただ面倒なものとせず、その中から使用環境と使用条件、使い方、壊れ方を情報として収集できる体制が必要です。

特に使用環境や使用方法については注意を払って確認します。ユーザは作り手が想像もしなかったような使い方をしたり、想定していなかった使用環境で動作させたりするものです。メーカとしては「そんな使い方しないでくれよ!」と思うこともあるかもしれませんが、逆のことを言えば、ユーザは「こんな場所でこんな風に使えたらこの製品はおもしろいかも、意味があるかも」と感じているということですので、その使われ方をする市場にニーズがあるということです。もし製品仕様として対応できる方法であれば対応させることでビジネスを拡大することができます。

一方で本当に使ってはいけない方法や環境で使っている場合、取扱説明書やパッケージに記載する注意書きの内容が不足している可能性もあります。修理対応の件数によってはその問合せ数に対応して取扱説明書に記載する注意喚起の書き方などをより分かりやすいように変更する必要があります。これらは製造物責任に関連する問題ですのでより注意深く対応します。

ユーザの使用方法や環境が問題ないのに故障が発生している場合、単純に設計上弱い部分が顕在化していることになりますので、市場での不良発生時は開発担当者や設計担当者にも必ず情報を共有し、組織的な改善活動を行います。

これらの管理内容に対応するためには企画時、開発時に適切に品質が設計されていなければ生産時、最悪の場合には市場に向けて販売を開始してから問題が発生した場合に、対応する方法がなく製品を回収(リコール)するしかなくなるというケースも考えられますので、注意しながら進めます。