機能に不足がない企業に「内製化」のメリットはあるか

自社にない機能は自分で始めてみることで内製化を進めることが一般的になるというお話をしました。では業務の内製化は既に組織の機能面に不足がない企業はする必要がないのか考えてみましょう。

・組織に不足がない企業はスキルを内製し始める

組織面から当面機能の不足を感じることがない企業の場合は各職場内にあるスキルに不足を感じることが考えられます。何故なら新しいことをやろうと思ってもその新しいことに対応するスキルがないからです。ここで、新しいスキルを社内に取り込むときに取りうる方法は2つあります。そしてそれぞれにメリットとデメリットが存在します。特に人材の観点から考えてみましょう。

(1)そのスキルを持った人材を採用する
(2)社内で新しいスキルに対応するための人材を選び教育する

(1)のメリットとデメリット
・メリット
提示できる待遇にもよりますがその道のプロフェッショナルを雇うことも可能です。その点でスキル単体の品質を高めやすい方法ではあります。

・デメリット
仮にスキルが高い人を確保できても自社の方法にマッチするかどうかが分かりません。採用した人材が「自社の文化に合わない」と思われた経験がある企業も多いと思いますが、採用された方も「自分とは合わない」と感じています。

ここで、採用した企業側が「自社の文化に合わない」と感じた場合には注意が必要です。もしかしたら、採用に当たり検討していた事業を行っていく上では新しく入社した方の考え方やアプローチの方が適切であるケースもあるからです。今まで自社で行ったことのない事業や商品を扱っていく上では、社内の文化や風土、やり方を変える必要があるかもしれないのです。もしその可能性を想定しないまま、今まで社内にない技術を持った人を雇った場合、その方が離職してしまうかもしれません。これでは、組織が変わろうとしている意欲そのものを潰してしまいかねません。新しい事業のための新しい技術やそれが使える新しい人材が欲しいならば、その事業に当たる受け入れ側の企業が、入社した方を守らなければいけません。

それに加えて、新しく入社した方が言う事とやる事を、もともといる従業員(まずは受け入れ職場)が理解できるようになるまで新しい分野の勉強をする必要があります。むしろその勉強の時間が、新しい分野を社内に取り込むための礎になります。決して、人材採用のみで新しい分野への進出が完了するわけではありません。

(2)のメリットとデメリット
・メリット
社内で新しい分野の担当者を任命して一から構築することで、外部から採用する時に発生しがちな人材側のスキルと企業側の求めているもののミスマッチを防ぐことができます。ただし、社内にノウハウがない状態は同じなので、新しい事業・商品の学習と構築を進める方向を整理しながら進めることが大事になります。

元々いる従業員が担当者になるため、社内の雰囲気が理解できないなどという問題は最小限に抑えられますが、その担当者にすべてを任せすぎると、その担当者が孤立無援になって(いると当人が感じて)しまい、本人の中に無力感や諦めのような気持ちが起きることがあります。そうすると逆効果なので、社内で担当者を選出する場合でも組織的な支援の体制は必要です。

担当者がほぼ0の状態から立ち上げるので自社にあった形を作っていくプロセスをはじめから追うことができるので、それを明文化すれば教育資料とまではならなくても簡易的に手順化ができます。担当者に余裕がなければ別の人をあてがうことも検討すべきです。その方が状況を客観的に把握できるメリットもあります。

・デメリット
社内に新しく導入したい分野や技術に関する適性のある人がいるかどうかが問題になります。数名から数十名程度しかいない中小企業の場合新しい分野を勉強するのは社長の仕事になりがちですが、それより大きい組織になると、担当者を付けることが選択肢に入ります。その場合誰に任せるかが大きなポイントになります。

この時、一度に複数人を選出したてチームで学習を進める方法や、一人が不向きだった場合に別の人物を選出するということもあり得ます。それぞれの方法に応じて組織的なケアが必要であるのは変わりません。

・内製化を本質的に進める時に取る方法論

先の記事で書いた「自分でやる」を実践することを優先して考えるならば、(2)の社内で人材を確保して立ち上げることが望ましいと思います。小さい組織が「自分でやる」ことは社長がやる事を意味するのであれば、大きい組織にとっての「自分でやる」は「自社内でやる」「自分達でやる」だからです。

自社で実施する事によってノウハウを蓄積することができれば、応用もさせやすくなりますし、これから市場が新しく興ってくる場合には既存の人材だけでは対応できない場合も考えられ、その場合はいずれにせよ自社で対応することが必要になるからです。その結果地盤ができれば外部から人材採用を行っても取り組みが評価されて採用しやすくなることも考えられます。

社内に体制を構築していく上では、もちろん外部のセミナーなどの勉強会を活用することは充分に考えられます。社内に担当者を作ることでその内容を組織として消化しやすい土壌を作ることにもつながるでしょう。

・適切な投資を行う

注意すべき点は社内に担当者を作ることは最初から大規模な投資をする負担を軽減することにつながりますが、必要な投資をしなくてもいい事にはならない点です。新しく始めたい内容について設備や資産が必要であれば購入しなければそもそも何もできませんし、新しい分野の学習を進めるにしても資料やセミナーの受講もなしで始めることはできません。

新しく始める分野に必要なことは何か、そのためにどの程度の予算が必要かはある程度最初から見積もっておく必要があります。学習や構築を進めるにつれて見積もりの精度も上がると思います。

これからは「内製化」がトレンドになっていくと思う:2020年の初めに想うこと

もう2020年も最初の一か月が終わろうとしていますが、ここでこれから先の時代に向けたプロセス構築のため、今まで既に動きがあり、今後加速していくように思われることについて書き留めておきたいと思います。

製造業、特に機械加工等や大きな生産工程が必要な工業製品の分野では、自社のコアになる技術を伸ばして、それ以外の生産設備や開発能力は外注化するのが一般的だったと思います。少なくとも1980年代以降はそのような動きが徐々に進んできた時代であり、海外への移管も視野に入り、時代が進むにつれて完成品メーカも部品メーカも量産フェーズでは海外で作って海外で売る時代になりました。

今まで海外に出た企業や工程、製品の販売ルートなどの一部はまだ海外で維持されると思いますが、2020年を迎え、更には2030年代から次の100年に向けて、しばらくは「内製化」が大きなキーワードになると筆者は予測しています。その理由をSCMの成り立ちをおさらいしながらご説明します。

・SCMという言葉の裏にあるもの

製造業では専門性の高い業務を外注先として活用し、供給網を形作りますが、その例としてよく自動車メーカが上げられます。完成車メーカの供給網は強固ですが、他の業種にもこれに類する形態があります。

発注元である完成品メーカはSCM(サプライチェーンマネジメント)と呼び管理対象としています。完成品メーカが意識するのは完成品メーカが直接見ることができ統括できる稼働状況(コスト・納期・品質)ですが、一方でそれらを満たすために活動している各企業の経営状態なのかはおおもとの発注元にとっては関知しない、もしくはできないことでもあります。特にコストダウンについては毎年のように「企業努力」としながら値下げを求められている企業も少なくないと思います。

その結果、その会社の仕事をこなすことを主体にする企業が出来上がります。同じ業界、同じ顧客、類似の製品の対応を延々と続けていると、それ以外の業界や市場の開拓、新しい顧客の獲得、新規の製品や技術開発に対応するコストが上がります。経営上、実際に工数や費用も掛かりますが、取り組もうとするマインドがないと動けなくなります。有り体に言えば億劫になります。何故なら今までと同じ仕事をしていれば売り上げはあがるので、無理に新しいことをする必要はないからです。

一社依存度、業界依存度の高い系列内の「下請け企業」の出来上がりです。

・大企業、中小企業とも組織構造に不足を感じるようになる

日本の場合時代を追ってこの状況をより加速させてきたわけですが、この状況を維持しきれない状況がやって来ます。時代によって売れる商品が変わるので、必然的にサプライチェーンの組み換えが起こります。特に殊更言われるのは電気自動車の例です。自動車の原動機が内燃機関で動いていた時代から電池とモータになれば当然部品の構成が変わります。すると調達先も変わる可能性が出てくるということです。

売れ筋商品が変わると、それが取引先に発注数量の増減や新規契約や契約の終了などの形で波及します。ここまでに動向を把握し次の手を打っていれば主力商品や主要顧客を切り替えることも可能でしょうが、領域を広げる取り組みをしていなければそれも難しくなります。

大企業であれば新しい取引先を探したり、資本力に物を言わせて新しい取り組みをしている企業や商品を買うという選択肢もあります。同業種の企業を買収したりOEMで販売商品を揃えることに切り替えるなどの手です。この場合、同程度の性能の製品や、同じ外観の付属品や本体が別ブランドで流通している、などの状況が見られることもあります。これらは企業規模を問わず新しい商流、新しい取引先、新しい技術と商品を求めてサプライチェーンを飛び出さないといけない時代に入っていることにほかならず、実際に各企業がその風を肌で感じていると思います。

中小企業の場合、今までお世話になっていたサプライチェーンから出たとき、従うルールや報告する先がなくなる一方でいろいろな業務が主に自分たち(多くの場合社長)の手元に山積します。事業や商品を企画するのも、新事業の担当者の面倒を見るのも、外注先に頼むならその交渉も、商品の営業にいくのも社長の仕事です。もし売れた商品に不備があったならユーザがクレームしてくるかもしれません。その対応も受け付けはできても対応ができるのは社長である場合が多いでしょう。

・内製化が進むのは中小企業から

予算面の余裕から外注先に頼める部分があるのならまだよくて、資本力のない企業は「自分でやる」しかありません。中小企業の場合、特定の技能を持つ人材や目的にあった出力が可能な加工機などの設備を保有しています。しかし、新規の顧客をつかむ営業部隊や、ユーザクレームに対応するコールセンターは持っていないならば、それらは企画者(事実上権限が集まる社長)の仕事になります。

つまり、今までSCMの最上流に位置していた完成品メーカの品質保証体制と営業力に頼りなにもしていなかった部分がすべて自社で内製化すべき作業になります。決して一つの製品を作る上で必要な隣接した工程を内製化するのではないのです。ビジネスを進める上で必要になる組織の機能を、自社内に作ることから内製化が始まるのです。自分のスマートフォンで商品の写真を撮り、自分でチラシを作り自分の手で配るのです。

「デザイナーに頼めばやってくれるんじゃないのか?こっちには予算がないんだから安くやってくれるように頼んで、デザイナーが何か作りたいときに手伝えばいい」とお思いでしょうか?それはSCMの中で生きてきた企業が発注元の企業にやられてきたことではないですか?それで苦しくはなかったでしょうか?何故人は自分が「苦しい」「嫌だ」と思っていたことを、立場が変わったら他人にしてしまうのでしょうか?外注先に依頼する予算があっても、依頼内容を考え、適正かどうか判断をするのは発注者です。外注すれば終わるわけではありません。

仮にそう思っていないとしてもまず自社でやってみることは有効です。何故なら、一度自分でやることで外注した際にも外注先でどのようなプロセスやタスクが発生するかの想像がつくようになるからです。それらが想像できることは納期やコストの予測がついたり、依頼時のコミュニケーションがスムーズになったりと、発注者に必要な想像力の源泉になります(逆説的ですが、外注先の工程の想像がつかない大企業の若手社員が上司の指示通りの無茶を言うこともここに原因の一部があります)。

・内製することで得られるノウハウと力がある

実際に今行動している中小企業も多くある中で、それらの企業のうち一部でも自社の事業で売上を作り既存のサプライチェーンを完全に離脱せずとも複数の収益源を持つことができたならば、サプライチェーンの中でほぼ特定の顧客に依存しながら生きている企業は得ることができない他の業界の知識やたの技術分野のノウハウが手に入ります。そして、仮に自身の力のみで商品を企画し営業と品質保証業務を適切に遂行できるようになれば、日本には規模を問わずとも「完成品メーカ」として経営できる企業が爆発的に増えることになります。

それらの企業と新事業の中から規模拡大が図れるものが出れば、その企業が主体となり新しいSCMを構築するきっかけにもなり得ます。海外に生産プロセスや開発プロセスを展開するケースが起こるかもしれません。今まで同じ工業団地の中にいながら取引がなかった企業とも取引が開始できるかもしれません。同業者の仲間に仕事を発注できるかもしれません。中小企業が各々にサプライチェーンを持つことは共に生きる時代にとても必要なことのように思うのです。

そうなることは、2030年以降の日本にとって、確実に国力を増進させる一翼を担う力になると思います。そうなれば、また日本人が世界中の人々と手を取りあい、共に新しい価値を産み出すことができると私は信じています。