イベントの写真を自社のPRに使う

毎年、年一回開催されるあるイベントの撮影を担当させて頂いております。今年もそのイベントが終わり、納品も完了してほっとしたところです。

その写真はイベントの主催者が広報素材としてSNSやパンフレット、フライヤーにしたりするのですが、イベントの現場写真というのはいくつかの意味で撮影することが多いです。

  1. 当日の記録
  2. 今後のプロモーション用の素材
  3. 出演者へのサービス

1はご理解頂けると思いますが、「開催しました!」という形でSNSなどに掲載される写真ですね。参加者がみんな笑顔になっている集合写真などと合わせて投稿されるとそれなりにインパクトがあります。

3は意外かもしれませんが実際に要望があることもあります。今では講師がそれぞれご自身のSNSやWebサイトなどで発信されることも多いので、それに使うためにご要望があります。

大事なのは2です。2の難しさは2つあります。ひとつはその写真を見て「この会おもしろそう!行きたい!」と思わせないといけないこと。ふたつめは次回以降も同じ状況や構成で開催されるか分からないのにその時にもある程度対応できる必要があることです。

・PRのためにイベントを撮る

実際の所、「次回で大幅に構成を変えることになったので前回のは使わなくなった」と言われることもあります。ですが会の構成が変わっても会場のセッティングが近ければ会場風景として使える可能性がありますし、聴衆が講演内容に聞き入っている顔や懇親会などの談笑風景は汎用性がありますので一通り押さえるなど工夫します。

※この時には必ず主催者に参加者に対して撮影される可能性がある事、その写真が公開される可能性があることは必ず周知することを依頼します。依頼できていない場合はどんなに主催者のためになるシーンであってもカメラを向けないなど撮影しないようにします(念のためと思って撮影してあって、一応注釈付きで納品した場合、万が一その注釈がクライアント側で周知されず公開されてしまうと大問題になるのでそもそも撮影も納品もしません)。

「行きたい!」と思わせるには参加者が楽しそうにしているか、体験する価値がある(イベント側が売りにしている)ワークなどが含まれている必要があるので、ある程度聴衆の雰囲気も含めて撮影します。この時、上の※の内容がフォローされてないと聴衆の表情が撮れないので、やはりある程度参加者への周知とカメラマンへの配慮というのは必要になります。

・カメラマンとカメラはイベントにとって「異物」

イベントというのは主催者と参加者がいて成り立ちます。他に必要な物はどこかしらの会場だったり、主催者以外の出演者や登壇者、講師などの人たちです。

お分かり頂けるようにイベントを開催するための構成要素にカメラマンは存在しません。つまり、イベントを撮影する目的が上に書いた1~3のどれであれ、またイベントを撮影するカメラマンがプロであれ、主催者側のスタッフが撮るのであれ、イベントそのものには不要なものです。

不要なものが入る以上イベントの参加者が得る体験価値自体をカメラマンが毀損する、下げてしまう可能性があります。カメラマンはその価値を下げない努力をすべきです。

そのために一番必要なことは何か?その答えはものすごく簡単なことです。カメラマン自身がイベントの価値を理解し楽しむことです。その場の講師や出演者の熱意、参加者の雰囲気に合わせることです。最低限の態度として、その場の雰囲気を乱すような行動や表情は絶対に出してはいけません。

・自分が笑顔でいれば相手も笑顔になる

少なくともカメラを持って人前にいる時点で、自分は他の参加者やスタッフよりも目立つ存在であることを自覚することです。そんな自分がふてくされてたり、眉間にしわを寄せていたり、ましてや無表情でずっと会場前方で液晶モニターをのぞき込んでいたりしては参加者が持つ印象は悪くなるばっかりです。

またイベント中はどんなことがどのタイミングで起こるか、それによって参加者がどんな表情をするかを常に見ていなければなりません。仮にタイムテーブルが決まっていてもそのタイムテーブルに沿って起こることを撮るためには会場全体を観察している必要があります。

そのためには顔を上げて会場を見ていなければいけないのですから、参加者はカメラマンの顔を見られる状態になるわけです。そこで不機嫌そうな顔をすることは参加者の気分を悪くします。結果として、参加者がカメラマンが持つカメラに対していい表情を向けることはあり得ません。

それを逆手に取り、どんな時にも笑顔で(笑顔が不自然な時もありますが)、前向きさが感じられる表情でいれば参加者は違和感を感じにくいですし、それに伴って場に溶け込むことができます。

笑顔の相手が撮りたければ、まず自分が笑顔になることです。

なぜ突然こんなことを書き出したかというと、やはり時々会場に溶け込めずにいるカメラマンを、参加者として訪問したイベントで見かけることがあるからです。

特にその主催者(企業)のチームのうち、若い人が記録係を受けていたりすることもあり、ご苦労されているシーンもよく見かけます。

ただせっかくカメラを持ってその場にいる以上は、その方がプロであるかどうかに関わらず、いい写真を持って帰って今後に活用して頂いた方がよかろうと思い、こんなことを書きました。

写真は企業にとってPR素材です。品質の高い素材を多く揃えて自社をアピールできるようにしましょう。

品質を上げるために、形容詞と副詞を排除する

ミスをした時やアウトプットが想定よりも低かった場合、「ちゃんとしなさい」とか「きちんとしなさい」とか言われた経験がある人はたくさんいると思います。子供のころテストの点数が低かった時、「ちゃんと勉強してないからだ」と親に叱られたり、大人になってからご自身の子供が部屋を片付けない時に、「きちんと片付けなさい」と注意したり。

ではなにができてたら「ちゃんと」しているのでしょうか。どうなっていたら「きちんと」したと言えるのでしょうか。テストであれば100点に近ければ近いほど「ちゃんと勉強した」と評価されやすくなりそうですね。部屋の片付けであれば余計なものが床や机に出ていなければ「片付いている」と判断されるかもしれません。

ご自身が叱られた時、また誰かを叱った時、この「ちゃんと」や「きちんと」の中身を定義して叱ったことがある方はいらっしゃいますか?仕事の時はこれを定義しないとアウトプットに悪い影響を与える可能性があります。

・バラつきは言葉から生まれる

品質は製品開発と製造から得られるアウトプットです。アウトプットは製造された品物であったり測定されたデータです。それらは工程中の作業で作られ、工程中の作業は作業手順書に従って行われます。その作業手順書は製品の設計書から作られますから、帳票類の表現がそのまま落とし込まれます。

品質を安定させるためには帳票類に記載される文言のブレをなくす必要があります。そのために、まず最初に形容詞や副詞を排除し道具と方法の指示(名詞と動詞)と数字もしくは画像などによる設定値や出力値の明示を行います。

それぞれの帳票を作る時もそうですが、前工程で作成された帳票を参照して次の帳票を作る際にも解釈が人によってブレそうな部分は前工程の担当者に確認した上で書き換えます。

・曖昧さやわからないことは形容詞や副詞の使われ方から判断する

他の業務を担当する人が話す内容で曖昧なことやわからないこと、また外部に業務の一部を委託する上で不明点を明確にしたかったり、事前の確認をしたい時もあると思います。ではそのような時も含めて、会話をしている中で曖昧な所、わからない所があるかどうかを判断するにはどのようにしたらいいでしょうか。

これは筆者がよくやる方法なのですが、相手の言葉の中で形容詞や副詞を使って表現されている部分について、確認するようにしています。例えば「ちゃんとやります」と言われた場合、その「ちゃんと」というのはどういう状態のことを指すのかを確認します。「何がどの程度にどのような状態になっているのですか」とストレートに聞いてしまいます。

聞き方としてはちょっときついように聞こえてしまうかもしれません。ただここに至るまでには、その周辺の業務や作業の状況整理(仕様書や図面、作業手順書など帳票類の版管理の確認、整理や内容確認など)、残っている記録の確認などをし終わっていることがほとんどです。

その上でわからない部分をお聞きすることになるので、かなり細かいポイントにまで絞り込まれていることが多いです。そうであれば事細かに聞くような聞き方でも必ずしも相手はきつめには感じず、一緒に曖昧な点を明確にしようというという姿勢になって頂けることもしばしばです。

・「○○性」という言葉を疑う

「○○性」という接尾辞があります。「○○」という名詞に「性」という漢字一文字を付けることで「○○という性質を持つ」という意味になります。形容詞や副詞を書き換える時には「○○性」という言葉も一緒に書き換えます。

【例1:可能性】
例えばある装置の仕様書に「出力がXとなる可能性がある」という表現があるとします。「出力がXとなる可能性がある」ということは「出力がXとならない可能性もある」ということですよね。つまり出力がXとなる条件と出力がXとならない条件があると言っているわけです。ということは大きく以下の3パターンの条件と出力の組み合わせが存在します。

  1. 出力が確実にXになる条件
  2. 出力がもしかしたらXになる条件
  3. 出力が確実にXにならない条件

出力がXにならないといけないならば、1の条件以外を選択できないように動作制限を掛ける必要があります。XにならなくてもいいならX以外の出力値が得られる条件とその時の出力値を示します(もしかしたらこの時の条件と出力値の組み合わせはものすごく種類が多いかもしれません)。

仕様書の段階ではこのすべての条件か、出力値をXにするための動作制限が明示されている必要があります。動作制限が入るのであれば制限のトリガーになる条件も明示されていないといけないのですが…

【例2:耐熱性】
今度は性能の様に読み取れる「耐熱性」で考えてみます。

例えば容器として販売しようとしている製品の取扱説明書に耐熱性に関する記載をするとします。その時「この製品には耐熱性があります」と書くより、「この製品は150℃まで対応します」と書かれていれば通常生活で使用する上では沸騰させたお湯までは対応できるということが分かります。

さて、それだけで大丈夫でしょうか。150℃の温度に達する熱量が製品に均一にかかるなら大丈夫だけど、局所的な温度上昇がある場合は製品が破損するとしましょう。容器として販売する予定の製品ですので、以下の使われ方が想定できます。

  • 沸騰した100℃の熱湯を入れる
  • 水を入れて電子レンジで加熱する
  • 水を入れて直火で加熱する
  • 200℃に加熱された油を入れる

1つ目と2つ目は製品に均一に熱がかかると思われるので、破損はしないでしょう。しかし3つ目に関しては局所的な加熱ですし、4つ目については耐熱温度を超えています。つまり後半2つは使用方法として不適切ということになります。

実際に容器として販売されている製品の記載を読むと「直火にかけないでください」などと書いてある場合があります。おそらくその製品の仕様書にはこの様な指摘があるのでしょう。

「曖昧なことをしない」ようにしようにも、何が曖昧かわからないと表現が変えられません。曖昧さは閲覧者の誤解や困惑につながります。

これは曖昧さを検出して排除するための一つの方法ですので、念頭において帳票類を眺めると、その帳票の閲覧者が困る箇所が検出しやすくなるかもしれません。

日本人に足りないのは “Trust, but Verify” かもしれない

筆者は社会人になってから一度大学院に入学していまして、“Trust, but Verify(信ぜよ、されど確認せよ)”はその講義の中で聞いた言葉です。それが何の講義だったかは記憶が定かではないのですが、経営者から従業員に対して仕事などの取り組みの中で使われると聞いた記憶があります。「あなたのことは信頼しているよ。でも、だからこそ確認はさせてもらうよ」という風に言うような事がある、との事でした。

私はこれを聞いた時に「あぁ、外注先の会社さんにお仕事をお願いする時や工程監査などに伺う時、自分もそんな気持ちだったなぁ」と思った記憶があり、それからずっと頭の中から離れない言葉です。

そのことを、サウスピークという英語学校のインタビューを受けた際に答えたことがあります。

–品質保証部の方から確認されるということは、責められているかのような感情を抱かれることはありませんか?

そのような感情をいだかれる方もいらっしゃいます。

ですので、こちら側が信頼していることを伝えることが大事だと思いました。海外では「Trust, But Verify」(信ぜよ、されど確認せよ)という言葉があると聞いたことがあります。相手に対して「あなたと一緒に仕事をしたい」「あなたには一定の技術力があることを評価している」と信頼を伝えること、その後に認識の齟齬を確認していく、という順序が必要です。

相手は、別の会社であれ、別部署であれ、自分たちの製品を作ることに協力してくれている仲間です。良い製品を作り、広くお客様へ届けて、使っていただくことで価値を社会に広めることが目的であることを忘れることはありません。

信ぜよ、されど確認せよ。品質保証の経験者に聞いた目的を実現するための仕事術 , サウスピーク(https://souspeak.com/ks/hinsho-shigoto/),引用日:2019/10/3

・もともとはロシアのことわざ

改めてこの言葉を簡単に検索してみたら、元はロシアのことわざだそうです。

Trust, but verify (Russian: Доверяй, но проверяй; Doveryai, no proveryai) is a Russian proverb. The phrase became internationally known in English when used by President Ronald Reagan on several occasions in the context of nuclear disarmament discussions with the Soviet Union.

Trust, but verify , Wikipedia,(https://en.wikipedia.org/wiki/Trust,_but_verify),引用日:2019/10/3

「アメリカのロナルドレーガン大統領がソ連との非核化協議の中で度々引用していることから国際的に知られた」とあります。

どういう経緯で元の言葉がことわざと言われるほどに頻繁にロシアで使われるようになったのかはわかりませんでしたが、国際的に使われるようになったのはいつ実弾を交えることになってもおかしくない東西冷戦下の非核化協議です。その経緯は、どう考えても和気あいあいとした穏やかな雰囲気ではなさそうです。

当時のアメリカとソ連は、お互いのバランスを崩さないようにただいつ攻められても対応できる戦力を残しながらギリギリの交渉を進めていたと思います。「信頼しているよ」と言いながらその心境はものすごく大きな恐怖心と、かついつ何らかの決断を下す必要が出てくるか分からない緊張感を伴うものだと思います。

・製造業の受発注関係も緊張感を伴うもの

筆者がその言葉を聞いた時、その「信頼している」と表明しながらも「だけど確認はさせてもらうよ」という強さ、「その信頼を実際の形として見せてほしい」と表明する意志が、実は製造業における受発注関係にも求められているし個人的には相手先企業に求めていたことだったなと思い至ったのです。

文化や習慣の違いを前提としたコミュニケーションこそが他社を巻き込むプロジェクトチームに必要な考え方です。

Vol.39 ITプロジェクトこそ、”trust but verify”(信ぜよ、されど確認せよ) , スフィアシステムコンサルティング株式会社,(http://sphere-sc.co.jp/column/2350.html),引用日:2019/10/3

同じ言葉をテーマにコラムを書かれていたIT企業がいらっしゃったので、そのコラムから引用させて頂きました。

そもそも自分にできないことだからこそできる人にお願いする意味があるわけですから、この考え方は外注先と取引する時に絶対に必要な考え方です。

しかしここで相手先企業と積極的にコミュニケーションをとる人はどの程度いるでしょうか。加工屋さんに部品の加工を依頼した時、「頼んだ先に細かいことを聞くのは失礼じゃ…」とか「図面も出したし頼んだんだからいちいち細かいこと言わせないでちゃんとやって来てくれよ」とか思ったりしていませんか?

受託事業を営んでいる会社さんでは発注後何も聞いてこないし確認もしてこないで、品物を納めた時に文句を言われた経験のある方はいらっしゃいませんか?または明らかに知らなさそうなのに知ったように言ってくるなぁと感じたことや、コスト面で有利になりそうな施策が講じられていない図面などが顧客から送られてきたことなどはありませんか?

製造業などの受発注関係でも、コミュニケーション上の緊張感があるんですよね。

・曖昧な点は必ず聞いて確認する習慣をつける

もしわからないことや曖昧な点があるのであれば必ず聞いて確認する習慣をつけることをお勧めします。受注する側であればこの部品が搭載される予定の製品が要求している性能はどの程度で、要求仕様や図面に書かれている内容が製品として妥当なものであるのかを確認してしまってもいいでしょう。図面が受け取れるということは機密保持契約は済んでいると思いますので、逆に業務上聞いてはいけない内容ではないと思います。聞いてはいけない内容なら相手先から「そこについてはお話しできません」と言われるはずですし。

発注側であれば、「自分はできないから頼んでるんだ」とか「頼んでるんだからちゃんとやれよ」とかではなく、頼んだ内容が理解されているか、実現のための道筋が立てられているかを確認する責任があります。その確認をしないまま出来上がったものを見て指摘するのは筋が違いますし、確認を怠った結果そのまま製品が納入されてしまえば修正が必要な場合もあり得ます。

発注するということは自分側にできない理由があることになります。時間的に自社の工程が空かないとか、自社にその設備がない、技術がないというケースもあります。特に設備や技術がなく自社でできない仕事であればわからないことや知らないことがあるのが当然です。であれば、相手側に質問する大義名分ができるのです。その大義名分を活用して、相手側に教えて頂き、勉強させてもらいましょう。その勉強は、必ず次回の発注に役立つはずです。

あえて大雑把なくくり方で書きますが、「日本人」は「行間を読む」ことや「空気を読む」ことを要求しがちです。また空気を読んでしまって、不思議に思ってもその場をやり過ごしてしまうこともあるでしょう。

その行間を読むことは、お互いが協力関係にあり、何らかの目的のために前に進まなければいけない開発の現場であれば、むしろない方がいいものかもしれません。

これからの未来のために、自分の状況を表明しためらわずに声を上げましょう。

「なぜ」と一緒に「もし」を考える

なぜなぜ分析は何らかの事象に対して真因を探る際に用いる手法としてよく聞くと思います。そしてインターネットで検索するとなぜなぜ分析に関する情報ややり方の説明、その歴史などはたくさん出てくるので、読んだことがある方もたくさんいらっしゃると思います。

では、みなさんは実際にお仕事の中でなぜなぜ分析を使ったことはありますか?またはどのようにやるかと言われたらご自身は普段自分でやっているやり方を説明できますか?もしくはなぜなぜ分析を受けた時というのはどういう時でしょうか。

・仕事で「なぜ?」と聞かれると答えづらい

「なぜ?」と聞く時は基本的に原因や理由を知りたい時です。「なぜそれをしたの?」とか「なんでそこへ行ったの?」とかですね。

筆者自身、かつても今も、いろんな方とお仕事をご一緒させて頂く際によく「なぜ?」「どうして?」と質問することはよくあります。またされることもよくあります。

でもですね、普通に考えて仕事中に「なんでこんなことやってるの?」「どうしてこんなことになったの?」と聞かれて気分がいい人はいないと思うんです。仕事でわざわざ質問されるときというのは何か問題が起こった時です。しかもそれが実際にお仕事を頂いている顧客から「なんで?」「どうして?」と聞かれて怖くないわけがないですよね(笑)。

ただ業務上「なぜ?」と問われて答えづらいときにはただ嫌な気分だからとは言い切れない部分もあります。なぜなら、相手が抱えている案件は自社が発注したものだけではないからです。発注側と受注側で機密保持契約と取引基本契約書を取り交わしているとしたら、受注側は他社とも同じ関係を結んでいます。

しかし使う設備や場所は同じ場所だったりするわけです。もしかしたら「どうしてこんなことになったんですか?」と問い質されている仕事の前には別の顧客の案件の対応をしていたのかもしれません。そうであればそこに関連する話題の一部は言えないものかもしれません。

筆者の場合、もし自分が質問する側で、回答する側が答えに詰まるようなケースが起こったとしましょう。そういった場合には「なぜ?」と聞くのを一回止めます。その代わりに「もしかしてこういうことですか?」という一言を挟むのです。

・「もし」が意味するもの

なぜなぜ分析を実施する上でのポイントとして、「質問の回答が得られたらその前段階の疑問が解消すること」というのがあります。

この時、「もしかしてこういうことですか?」とか「もしかしたらこうじゃないんですか?」とか聞くというのは「質問する側としては回答の方向性をこういう風に予測しているよ」という表明になります。そうすると回答者はそれに対して同意する場合は「そうですね」と言いながら実際の状況の様子を教えてくれたりします。違う場合には「いえ、そうじゃないんです」と言いながらやっぱり実際の状況を教えてくれます。つまり「もしかして」という一言は回答を誘発(誘導じゃないんです)するための切り札になります。

この時の「もしかして」というときの注意点としては、自分からあまり話し過ぎないことです。例えば「もしかしてこういうことですか?そうじゃなければこんなことになるなんてありえないですよね?」などと言ってしまった日には「はい、その通りです。申し訳ありません。」で話が終わってしまいます。

たまにここで話過ぎてしまう人がいます。そうするとそれに対して Yes か No の答えしかなくなってしまって、回答者が実際とは違う答えをすることも可能になってしまうので、話過ぎは禁物です。あくまで目的は相手が置かれてる状況を理解し、事象の原因・真因が何なのかをつきとめることです。

・本当に求めるべきもの

なぜなぜ分析の目的として冒頭でも書いたように「事象の真因を求めること」と言われます。まず最初に起こった事象の真因という意味で何が起こったのかを知りたいのはそうだと思います。しかしそれは本当に求めるべきことでしょうか。また実際にその事象を起こした組織が求めたいのはそれでしょうか。

本当に求めたいのは開発する際に、または生産する工程を設計する際に同じようなミスを再発しないことではないのでしょうか?製品の不具合の再発は一回事故を起こせば修正を入れることは可能ですが、そこを次回以降の製品開発時も活用可能な情報にできたらその方が理想的です。

そのためにはその製品もしくはその工程を作っている際に何を考えてそうしたのか、その時に何が漏れていたのかを明らかにしておく必要があります。顧客に対する回答としてはその製品に関する原因究明でも十分かも知れませんが、実は組織内では次回以降の製品開発の効率が上がっていくことが理想ですから、製品開発の活動全体に対する改善活動になる場合が理想です。

すなわちなぜなぜ分析を通じて、実際に業務にあたる際に想定された判断ポイントの条件分岐を想像することが求められます。そのためにはなぜなぜ分析に入る前にすることがありますので、それについては別の記事でご説明します。

出荷検査で不良がなくても良品率100%にはならない

今日はちょっと新入社員向けみたいな話です。

技術者であれば当たり前のことだと思うのですが、改めて確認しておきましょう。出荷検査で不良品が発生しなかったとしても良品率は100%になりません。特に日々大量に生産して大量に出荷するような量産品の場合は特にです(少量生産品で不良の程度が大きくない場合は手直しで使用可能になるケースもあるでしょう)。

「いや、今日出荷した分は全数検査して不良品0だったから良品率100%だよ!」

確かにそれはそうですが、その100%はその検査した対象に対してのみしか含んでいません。つまり、その部品・製品の生産において良品率100%を達成しているとは言えませんし、言ってはいけません。

仮にその製品の出荷検査は常に全数検査をすることになっていて、出荷開始から生産終了までの製品ライフサイクルのすべての出荷品に対して検査をすることになっているのであれば、生産終了を迎えて最終ロットの出荷検査が完了するまで不良品が発生しなかった場合のみ「良品率100%」と言って構いません。厳密には「良品率100%『だった』」と言わなければいけませんけどね。

本来であればこれは困るはずです。部品を納入することに対する保証ですので良品率100%は未来の話であってほしいからです。

・そもそもなぜ検査をするのか

検査をするのは不良が流出するのが怖いからです。逆に言えば、検査をするのは不良品が混入している可能性が0%ではないということであり、不良品の発生を認識しているということです。

「そんな、不良品がある前提で生産に取り組むなんて技術者じゃない!そんな品質の悪い会社には発注しない!」などとお思いでしょうか。違います。「人がやる事だから間違える可能性は常にある、だから検査をする。」というのが持つべき姿勢です。

本来であれば「持つべき」などという表現は使いたくないのですが、あえて使います。基本的に業務中は「ミスは発生するもの」、「事故は起こるもの」として扱うのが保証の基礎です。それをいかに影響のない範囲に抑えるかというのが品質の設計であり品質の保証です。

その影響の考え方が表れているのが抜き取り検査です。抜き取り検査はロットの一部を抜き出して検査を実施します。不良品の発生が認められれば次回以降の検査は厳しくし、不良品がない状態が継続していれば、検査の条件(抜き取り個数)を減らすなどしてコントロールします。

その程度はどの程度の不良率であれば許されるかで決まります。かつ、この不良率を上げることができれば検査数が小さくなる分検査が短縮できる上に、不良品が出荷数に含まれてもいいことになりますので生産コストが下がります。

・良品率100%は工程内で達成する

では逆に常に工程が流動するような製品の生産で良品率100%の達成は不可能かと言えばそんなことはありません。各工程内での不良流出を0にすれば不良品が出荷されることはありません。

ではどうすればいいのでしょうか。まず各工程内の工程能力を測定します。その工程能力が流動させる製品で要求される規格を常に満足していればいいはずです。更に加工精度が高く生産される製品が規格中央値に集中していれば工程の安定度は高いことになります。

更に量産中もその工程能力が維持されていることをモニタリングします。バラつきの発生要因になる加工工程で工程能力を満たしていることが実証できれば製品上は問題ないことになるからです。またロット間で中央値が遷移することがありますので、製品のバラつきが規格幅に対して十分であっても注意は必要です。

さらに言えば工程の変動要因を漏れなくとらえ、日常管理と日常整備で加工設備の状態を維持できればモニタリングが不要になるレベルまで工程能力が安定するかもしれません。このようにすれば全数に対して出荷検査をしないでも出荷品に不良がない状態を作ることは可能です。

特に他社や他工場に生産をお願いする際に私が特に注意して見ていたことは、一ヶ所の加工個所に対して一回の動作で作業が終了するかどうかです。

同じ個所を向きを変えたりしながら何度も加工しなければならないと、その分不良の発生確率が上がります。特に部材を持ち換えたり工具を取り替えたりするような段取り替えが複数回発生する形状で切削加工しなければならない場合などは、都度都度検査が必要になるなど手間がかかります。

そのような点も踏まえて生産に手間がかからない方法で部品や製品を設計できると品質の維持と向上につながります。

発注と品質保証

「自分にできないから誰かにお願いしよう…」と思うことはよくあると思います。製品開発でも、自社で対応できない加工方法や部品の制作や生産はどこか対応可能な工場にお願いしようとするのが普通だと思います。この時「きちんと作ってくださいよ!」と思うのは誰でも同じだと思います。しかし、何をもって「きちんと」しているというのでしょう。

今日は製品を生産する上で「きちんと」するために必要な確認事項などのご説明をしておこうと思います。

・製造条件の4M

4M管理というのは製造業にお勤めなら聞いたことがある方は多いのではないでしょうか。その4Mの内容と確認事項を簡単におさらいします

  1. 作業者   :Man
  2. 治工具と機械:Machine
  3. 材料    :Material
  4. 方法    :Method

1. 作業者:Man

一つ目はMan、つまり作業者や人材のことです。工程内で作業する作業者が変わらないことを意味しますが、同じ人物が休憩も取らず帰宅もせず長期休暇も取らないで常に業務にあたることは不可能ですので交代は必ずあります。ですので、人材はスキルで管理します。

  • スキルマップやスキルチェックシートがあるか
  • スキルマップやスキルチェックシートの内容が適切か
  • スキルマップやスキルチェックシートの管理方法は定まっているか
  • 作業者が交代しても必ず同じスキルレベルの作業者があたるように管理されているか

生産をお願いする企業にお邪魔した時は、そのような管理がされているかを確認し、可能であればスキルマップやスキルチェックシートを見せてもらいます。

2. 治工具と機械:Machine

次は道具と機械です。「この加工にはこのような機械を使います」というだけでは不十分です。私が自社、他社を含め確認するポイントを今(目の前に部品や機械がない状態で)思いつくだけ簡単に挙げてみます。

  • 機械にセッティングする治工具やアタッチメントの種類
  • その摩耗度や交換時期の管理
  • 機械の設定条件
  • 設定や工具の変更対応の方法
  • 使用方法等の手順書の整備(機械の操作盤等に使い方が書いてあるか、それ以外に作業手順書があるか)
  • 故障時に代替できる機械や方法の有無
  • 日常管理が行われているか(適切な管理スパンを把握しているか)、管理方法は定まっているか
  • 上記のものがない場合にそれを補完する経験や方法の整備があるか

生産する部品や使用する機械を定めていないので一般的な部分ですが、その道具や機械など生産設備に関連する部分に対して重点的に整備します。1のManと重なる部分もありますが、オーバーラップしても構わないので必要と思われるものは全て確認します。

3. 材料:Material

材料は製品そのものに組み込まれる一部になりますので非常に大事なものです。ですので、同じものが使われるのが前提ですが、この時に同じと思いながらも同じではないことが起こり得ますので、確認は必要です。これも一般的な範囲のみですが例を挙げてみます。

  • 材料の種類が変わってないか
  • 材料の種類や商品名が同じでも成分の変更がないか
  • 材料の生産工場の変更がないか
  • 材料の製造メーカの違いがないか
  • 使用する予定の材料以外の混入がないか
  • 材料の入荷時期の管理はされているか、管理方法は定まっているか
  • 材料や購買品の受入検査をする場合の検査方法とデータの管理はされているか
  • 副資材の仕様予定の有無
  • 副資材の追加や削除がないか

材料については同じ商品名や種類であれば大丈夫だろうと思われるかもしれませんが、材料の種類とメーカによっては成分の変更が発生する可能性があるので注意が必要です。特に塗料や潤滑油などはモデルチェンジで使い勝手を向上させたりすることがあり得るので、変更が入りそうなものは製造元に確認するなどします。

もし製品の輸出などを検討している場合は製品に含まれる物質に対して環境規制対応の確認が必要になります。RoHS指令やREACH規則などは聞いたことがある人も多いかもしれませんが、各国がそれらを元にして独自の規制をしいているので輸出先に関して調査しましょう。

確認の参考になるサイトをリンクしますので参考にしてください。

ここが知りたいRoHS指令 – J-Net21

ここが知りたいREACH規則 – J-Net21

4.方法:Method

ここでは製品の生産に関わる全ての方法について確認します。

  • 加工方法
  • 各工程の治工具や機械の扱い方
  • 各工程での帳票類や書類の管理方法

加工方法はもちろんのこと、道具の管理の仕方や書類の管理の仕方も漏れがあると生産に影響します。特に書類は組織で業務にあたる以上、複数の人が対応するのになくてはならないものなので、存在するのか、内容に必要な物が含まれているか、更新が必要な場合に更新されるなど管理されているかを確認します。

製品の生産をお願いするということは常に同じ製品が納入されることを期待するわけですから、それそのものが品質が安定していることを要求しているということになります。

工業というのは再現性を確保したものであると「ものづくり」の3ステップでお話ししました。

工業における最大の価値は組織化された生産プロセスによる量産性の高さと 再現性の高さ(品質の安定)です。

「ものづくり」の3ステップ

この「再現性の高さ」とは「同じ材料で同じ道具を使って同じやり方をしてれば同じものができるはずだよね?」ということに他なりません。

すなわち製品を発注するということは「この材料を使って作ってほしいのですが、どの道具をどういう風に使って、どうやって管理しながら作るんですか?」ということであり、生産が開始されたら「最初に聞いたようにこの材料でこの道具をこうやって使いながら、日々管理して生産してるんですよね?」ということになります。

「管理図を書いています」とか「工程能力が高いです」という説明を受けることがありますが、工程能力や管理図などは管理方法や管理対象にすぎません。工程能力がいいからそれでいいわけではなく、「何をどうやって管理するか」が決まっていないと意味がありません。そのすべてにわたるプロセスを維持してこそ初めて品質の維持が可能になりますので、忘れないでおいてください。

「なんでそんなに忙しそうなの?」と言われたときの話

私はあまり人に自分の状況を伝えるのが上手くないという悪い癖がありまして。そのせいなのですが、「今何をやってるんだ」とか「ずいぶん忙しそうだけど何やってるの」とか言うような言葉を過去にいろんな職場・現場で言われたなぁと思いだしましたので今日は軽く思い出話です。

新卒入社した会社で作業を覚えてきて少し経った頃、その自分ができるくらいの作業を職場内だけでなく、他職場からも頼まれごとをしたりだとかで嬉しかったのを覚えています。

そんなことが重なって結構忙しくなってしまったある時、先輩に言われました。「お前、忙しそうだけど何やってんの?」と。先輩は何か自分にやらせたい仕事があるようで、今あるものを早く終わらせろと言い残してどこかへ行ってしまいました。

その後も似たようなことがたまにあり、ある日も別の先輩からそのように言われたのですが、続けて「そんなことやってたら便利屋になっちゃうよ。そうなったら歳とった時『自分はこれなら通して仕事を進められる』っていう分野がもてなくて仕事で苦労するよ。」と言われました。若いときはある程度まとめて仕事の段取りを覚えておかないと、年齢が上がった時に組織やプロジェクトの中で役割を担当できないという意味でした。

これを言われた時にはハッとしたものの、その真意はその当時はまだあまり正確につかめていたとは言えない状態でしたが、最近でははっきりその意味が分かります。

・「自分はこれだけやっているから仕事ができる」と思う錯覚

その当時の「自分はこれだけの作業をこれだけの件数(とは言っても今思えば大した件数でもないのですが)こなしているから充分仕事をしているはずだ」と思っていても、その言葉を聞いた後で改めて考えてみると全く仕事のレベルとしては上がってないことに気が付きました。当然ですが仕事の対応範囲も広がっていませんでした。

これは実は結構怖いことで、自分の業務範囲の中でコアになるスキルを上げる理由ができないんですね。「自分で仕事を進められる」というのは状況を進捗させるために必要な情報を集め、または状況を測定してデータを生み出す能力が基礎として必要です。しかし、同じような仕事を数だけこなしていても広い範囲の状況を知ることはできないのと、どのようなデータが本来必要であるかを考察する力が養えません。
他部署からの突発的な頼まれごとはその人ができる作業のみに限定されるため、それらがあまりにも多く舞い込む状態は自分にとってあまりいいとは言えない状態だったわけです。

結果、仕事のレベルは上がらないし、頼まれた仕事や今自分の手元、自分の職場にある仕事がどのような意味を持つのか理解ができない状態にいました。これだけやってるからいいだろ、という問題ではありませんでした。

・自分の仕事が可視化されない

「頼まれてやる仕事」というのはもともと「頼んできた人がやるべき仕事」であり、「突発的にやる仕事」というのは「現状では穴があるからとりあえずその穴を埋めるための仕事」なんですね。要するにプロジェクトの状況を進捗させるものではない上に、実施したのが自分ということにならない可能性すらある仕事と言えます。

端的に言って、職場としてはこれは危機的状況です。なぜなら、自分の職場の工数が何か得体のしれない何かに吸い取られているように見えるからです。職場の配属というのは、本来その会社にある仕事を分割して、各職場に役割分担して、それらを遂行する上で必要な人材を必要な人数だけ各職場に配置しているものです。

既存のプロジェクトで穴があるならその穴を可視化してプロジェクトとしてもしくは担当職場として穴埋めの対策をする必要があるし、誰かが頼んでくるならその分の工数を(お金と時間という形で)職場としては差し引かなくてはいけなくなるはずです。

よって、なぜか自分が同じような仕事をやり続けなぜか忙しい状況が続いてしまったりします。対策が取られてないミスは永遠に繰り返されますし、自分が引き受けてくれることに味を占めた依頼者はまた頼んでくるでしょうからね。

最近若い人と話をすることが増え、そんな人たちの様子を見ていて自分の若いころの話を思い出してしまいました。

4月に入社した方はそろそろ半年経ち、先輩から仕事を教わり始める時期だと思います。そのほかにも異動があったり転職したり環境が変わる人もいらっしゃるかもしれません。案外、職場や会社はスタッフそれぞれの様子を見ているものです。あくまで自分を雇っているのは会社です。その会社の中で働いていく上で、職場と自分の役割というのは見失わない方がいいみたいです。

カン・コツを明文化しないと、カン・コツの要らない世界になっちゃいますよ?

カンとコツの明文化についての話に対してあまり積極的に話したがらない人がいます。なんででしょう。自分でやってることをうまく説明できないのでしょうか。それとも自分だけのものにして有利な立場に立ちたいのでしょうか。いずれにしてもビジネスは競争ということを考えたらある程度意味のあることではあります。

技術を公開する方法としては社内であれば手順化、社外であれば特許などの方法が考えられます。一方で自社固有の、特定個人の技術として非公開で使い続けて優位性を保つという選択肢も実際にないわけではありません。しかし、技術の公開をしないともしかしたらよろしくない方向に事態が動くかもしれません。

例えば「なんだ、教えてくれないのか…」といって人が離れていきます。しかもそれだけではありません。「教えてくれないなら自分達で代わりのものをつくればいいか」と言って、入手できなかった技術を代替するものを作ってしまうかもしれません。

そうするとどうでしょう。自分が圧倒的に強みを持っていたはずの分野で、他の人がもっと低い性能で作った製品が、自分達の製品以上にもっと受け入れられてしまうかもしれません。自社内でコツを共有してできる人を増やしていれば、社内の生産効率が下がって、自社で販売している製品のシェアを落とさずに済んだかもしれません。

技術というものの大前提ですが、古い方法や製品は新しいものが出てきたら淘汰される事が少なくないということがあげられます。新しい製品が行き渡り、社会の中に浸透しても生き残るものもあります。しかし、特に工業の世界において以前からあるものは完全に淘汰されるか、それを使う意味がある領域にのみにしか売れなくなってしまいます。

コツを明文化して共有すれば常に市場で圧倒的なポジションを取れるという意味ではありません。それでもコツを明文化して共有することで対応できる人を増やし、組織全体の効率を上げることには意味があります。コツを産み出した能力の高い人に次のステップに進んでもらい、新しい方法や技術を産み出してもらわないと、自分達の技術の存在価値、ひいては自社の価値を維持できない可能性があるのです。

そのようになる前に、自分の中にあるものを明文化し自社固有の技術の効率を高めたり対応できる人数を増やして、次のステップへ行きましょう。

カン・コツを明文化する

以下の記事で、属人化した仕事を組織でまわすためにカンやコツまで明文化すると書きました。

組織を機能させるために必要な3つのこと

そのためのポイントを簡単にご説明します。

・ある人のカンが働くところは他の人が迷うところ

「カンがいい」ということは他の人のカンが働かないところでその人はカンが働くということです。ということは、その人しか気が付いていない視点や状況があるということです。同時に他の人は同じ状況になると迷ったり間違えたりするということです。

カンはその業務を継続して経験している人にだからこそ気が付く部分だったりしますので、その人が業務を遂行する際に注意していることや判断基準などを作成する帳票類に盛り込むことでカンを明文化することができます。

ここで問題があるのは、日常的にその作業をしている方はそのカンを含んだ行動そのものが普通になってしまっていることです。なので、自分が普段仕事をしているときに考えていることのどの部分を書き起こせばいいか気づいていないことが多いです。

その場合は一度本人が手順書の形を完成させ、内容を他者(理想的には上司)がヒアリングをする形で補足する箇所を指定するなど、漏れを極力減らす施策を講じる必要があります。この方法が成立するのは、カンが働くところは本人が必ずしも意識して行動していない可能性があるからです。一度本人が作った手順書を元に内容をさらっていくと、「ここはどうしているの?」と思うところや「こういう時何を考えているの?」と聞き取る側が作業手順に応じて条件分岐を想定して進めることで、その作業者独特の判断基準を拾い上げることができます。

・ある人が「コツがあるんだよ」というところは他の人にできないところ

コツが必要な部分というのはその人が仕事を進める中で「こうしたら上手くいくな」という全体の作業に大きな影響を与えないミクロの範囲でオリジナルの技術を開発して適用している箇所と言い換えることができると思います。

実はコツを明文化する際に「カンの明文化」とは少々異なる部分、具体的には明文化を進めようとする管理者を困らせる可能性がある部分をはらみます。「カンが働くところは本人が必ずしも意識して行動していない可能性がある」と上で書きました。しかしコツというのはその人本人が編み出した方法、開発した技術です。だとするなら、その自分しかできない技術や方法を易々と他の人に教えるでしょうか。

同時にカンと違いコツはどこで適用されるかがわかりません。ですので、コツを明らかにする際には 現場を見学し、作業している本人を観察するのが一番です。管理者の方は「そんな時間ない」と仰るかもしれませんが、そこは少しずつでも現場に出て作業の様子を見ることをお勧めします。コツを明らかにするために現場を見るということは、現場にいる現役の作業者の目線で見ることに他なりません。それは昇進する前のあなたの目線そのものですし、管理職の椅子に座ってから書類と打合せの日々だったあなたに作業者時代の感覚を呼び戻します。そうすると熟練の作業者が適用しているコツを見つけることも、そのコツをどのような時に適用しているかを理解することもより簡単になります。

本当にコツを明文化する必要に迫られたとき、その作業者の持つコツと仕事に対する姿勢を理解した管理者がそのコツを明らかにして職場に展開してほしい旨をその人に説明することがまず必要でしょう。そしてそのコツを明文化した後、仕事の仕方などをどのように変えるかも検討事項です。

この時の明文化の対象になる帳票はオフィスワークでも現場業務でも何らかの作業標準を作ろうと考えている職場であれば、作業手順書などがいいでしょう。

カンは代表的な作業手順書を改定する形で判断基準や方法や考え方を明記する形で対応可能になるケースがあるかと思います。

コツについてはその技術の内容によっては、特定条件下での作業手順として明確にするという方法があります。

これらの明文化によって得られる効果には以下のようなものがあります。
(1)作業者全体の方法が揃う
(2)熟練した作業者の考え方を展開できる
(3)スキルを明示できる

特に(3)のスキルを明示できることは人材育成の観点からもメリットが大きいので、できればここまで展開したいものです。

「ものづくり」の3ステップ

QA+をお読みになっている方は製造業の方が多いように思います。日本は明治以降急速に近代化を進め、その発展はほぼ製造業の発展でした。戦後も製造業は 特に未成品についてはずっと 日本の花形産業でした。人々がよく「ものづくり」と呼ぶようになったのはこの頃のような気がします。

その後日本の産業の中で製造業以外も存在感を見せ始めると、製造業以外の業種でも何らかの制作物を作る分野を「ものづくり」と表現しているのを耳にするようになります。音楽や小説などの表現や芸術分野の人や伝統工芸のような技術に熟練した職人の手作り品のような工芸の分野も、確かに有形無形の「もの(制作物)」を生産し販売しています。そういう職種の方のそのような発言に対して、確かに「ものづくり」だなと思った記憶があります。

では芸術や工芸と工業は何が違うのでしょう。今回は私が考える基準にしている区分についてご紹介します。

・「ものづくり」のレベル感

芸術、工芸、工業3つには明確に異なる要素が存在します。それはシステムレベルです。システムレベルは制作物が出力されるまでのプロセス(工程:開発プロセス、生産プロセスとも)が「どの程度システム化されているか」、つまり「どの程度定型化され管理されているか」です。

システムレベルが高いほどプロセスが高度に組織化、システム化されていて、制作物の大きさや個数を大規模にしたり工程を組み替えたりの調整がしやすくなります。つまり作ったものの再現性が高くなります。

システムレベルが低いと作る人の意志や方法などで制作した結果が変わり、作ったものの再現性が安定しません。同じ絵を描こうと思っても書けませんよね?逆にどんなに同じものを作ろうと頑張っても毎回変わるので、その変化そのものが楽しみ方など作ったものの価値になったりします。

このシステムレベルの観点から3つの違いを見てみましょう。

【芸術】

一番システムレベルが低い状態です。芸術とは作家本人が制作物のコンセプトを考え、イメージを作り、作り方も考えた上で作る作業を実行し実体にします。そこで生まれるものは「作品」です。

量産性は低いです。同じものを作ろうと思っても再現性が低いのでどこかしらに違いが出ます。それは逆に作品の価値を高めます。ひとつの作品が世界で唯一無二の物になるからです。制作物の希少性が最も高くなる制作形態です。

基本的に作業者が交代できません。作る作業全般が属人化しますので、企画者、制作者が作家本人や作家と一緒に活動しているチームなどに固定化します。大規模な作品になれば組織化は必要ですが制作作業など標準化しやすい工程を除き、属人性の高さが排除できませんし、排除しない方が価値が高くなりやすいと思います。

【工芸】

中間のシステムレベルです。芸術よりも作り方が決まっているので技術の移転がしやすく、組織化や量産対応がしやすいです。ここで生まれるものは「作品」と呼べるものと「製品」と呼べるものに分かれます。

職人の習熟度合いにより作業技術レベルが変わります。技術レベルをそろえた職人を複数用意すれば組織化やシステム化を進めて量産可能な体制を作ることも可能ですし、工程を分けてライン生産化することも可能です。逆に複数工程を一人でこなすようになるとセル生産に近い形態になり、生まれるものは職人の技術やイメージに左右されるのでより「作品」に近いものになります。

その特徴から高い技術を持つ職人の作る品物は「作品」としても高い価値を帯びることがあります。更にそういう品物は制作点数が多くないので、その点でも価値が高くなりやすいと思います。

【工業】

システムレベルが一番高いものが工業です。工業では芸術や工芸の範囲では価値が上がる可能性があったアプローチは全て排除する対象になります。工業で作られるものは「製品」です。

職人の習熟度合いにより作業技術レベルが変わるのは工芸と同じですが、属人性は技術の移転の支障になる上、職人および組立作業者の技術レベルが揃わないとオペレーション品質が安定せず生産プロセスの構築に影響が出る場合があります。

製品を作る時、工程は複数あり、場合によっては各工程で専門性が異なる可能性もあります。その場合一人の職人が全体を統括するためには、統括するための視点と技術やツールが必要になるケースも多いです。このことから工芸のように高い技術を持つ職人が一人いても「作品」を作れるかどうかはわかりません。

工業における最大の価値は組織化された生産プロセスによる量産性の高さと 再現性の高さ(品質の安定)です。これらを追い求めることで市場に安くてプロダクト品質の高い製品を流通させることが工業における価値です。


このように何らかの形で物を作る活動をしていても取り組み方で作るものの意味合いが変わります。

陶芸を例に考えてみます。本人の中で作り方が決まっていて同じ技法を用いながら使う素材などを変えて違う作品を生み出す作家は陶芸を「芸術」として扱っているかもしれませんが、ある程度形をそろえて普段使いにできる食器を量産して販売している工房があれば、それは「工芸」かもしれません。

もしご自身が何かを作りたいと思っているなら、今自分はどの状況で、作りたいものはどこに位置付けられるものなのかを考えてみるといいと思います。